Plus_Truck

کامیون خودران شرکت Plus

معرفی شرکت ارائه دهنده‌ی فناوری‌های کامیون خودران؛ Plus

زمانی که خودرو برای اولین بار ساخته شد، در مخیله هیچ کسی نمی‌گنجید روزی اتومبیل نیازی به راننده نداشته باشد. اما صنعت خودرو از همان ابتدا به دنبال ایجاد پیشرفت و دگرگونی بوده است. حالا نه تنها خودرو های خودران توسط شرکت‌های مختلف خودرو‌ساز مثل وایمو  که در مقاله شرکت ارائه دهنده فناوری‌های حمل‌و‌نقل خودران؛ Waymo به آن پرداختیم تولید می‌شوند بلکه کامیون خودران نیز توسط بسیاری از شرکت ها تولید و روانه‌ی بازار می‌شود. همین امر سبب شده هر روز افراد بیشتری ترغیب شوند تا از این خودروها به جای خودرو های نسل گذشته استفاده کنند.

آنچه که امروز در قالب فناوری نیمه‌خودران در اکثر خودرو های مدرن عرضه می‌شود، شاید مقدمه مناسبی برای پیشرفت بیشتر این فناوری باشد. نیاز های امروزه‌ی صنعت توزیع و پخش می‌تواند محرک قوی برای سرعت بخشیدن به این روند باشد. و این همان کاری است که شرکت هایی نظیر Plus در حال انجام آن هستند.

پلاس در اواخر سال 2019 زمانی که اعلام کرد رکورد 2800 مایلی حمل بار در سراسر ایالات متحده را تنها در 3 روز به پایان رسانده است، خبرساز شد. این شرکت با شرکت لجستیک چینی SF Holding Co برای آزمایش فناوری‌های خود در جاده‌های سراسر چین شریک شده است و گروه خودروسازی دولتی FAW در این کشور قصد دارد تولید انبوه خودروهای مجهز به Plus را در طول سال 2021 آغاز کند.

فناوری‌های رانندگی اتوماتیک Plus ، توجه آمازون را به خود جلب کرده است، به همین دلیل اخیراً 1000 کامیون خودران Plus را برای استفاده در ناوگان لجستیکی خود سفارش داده است و همچنین تقریباً 20 درصد از سهام ترجیحی Plus را دریافت کرده است.

ماموریت Plus

Plus در نظر دارد شرکتی پیشرو در توسعه فناوری‌های کامیون خودران باشد که حمل‌ونقل در مسافت طولانی را ایمن‌تر، ارزان‌تر، راحت‌تر و برای محیط زیست بهتر می‌کند.

حمل‌ونقل، ستون فقرات اقتصاد، جامعه و زندگی شخصی کشور هاست، کالاهایی که هر روز از آن استفاده می‌شود و موادغذایی که به دست مشتری می‌رسد، بی‌سروصدا جابجا می‌شوند. Plus از فناوری رانندگی خودکار برای کامیون‌ها استفاده می‌کند تا ناوگان و رانندگان بتوانند از این فناوری انقلابی بهره‌مند شوند. سیستم رانندگی خودکار Plus، با نام تجاری PlusDrive، زندگی رانندگان کامیون را در سرتاسر جهان بهبود می‌بخشد. این در حالی است که موجب نجات جان‌ افراد از خطر تصادفات کامیون‌های سنگین می‌شود و با کاهش انتشار کربن، دنیا را سبزتر می‌کند.

دوتا بهتر از یکی است!

در این بخش، به سیستم‌هایی که در سخت‌افزار و نرم‌افزار کامیون خودران، نقش پشتیبان را داشته و برای مواقع ضروری در کامیون تعبیه شده‌اند، می‌پردازیم. عملکرد این اجزا به نحوی است که در زمان غیر فعال شدن سیستم اصلی، سیستم جایگزین برای مدیریت ایمن خودرو فعال می‌شود.

 حسگرها، بخش نرم‌افزاری، سیستم‌های الکتریکی و مکانیکی در کامیون‌های Plus، در صورت خرابی و یا نقص فنی، بلافاصله و در کمترین زمان ممکن با سیستم پشتیبان همسان خود، جایگزین می‌شوند .

حسگرها

حسگرهای چندوجهی، شرایط پشتیبانی را برای کاهش اثر خرابی سنسور فراهم می‌کنند. آن‌ها همچنین نویز محیطی موضعی را تصحیح می‌کنند و دقت را در محدوده عملیاتی خود به میزان قابل توجهی افزایش می‌دهند.

نرم افزار

مدل‌ها و مکانیسم‌های تکمیلی مانند فاصله‌سنجی، VisualSLAM و محلی‌سازی مبتنی بر PointCloud، عملکرد پشتیبانی قوی را برای نرم افزار ایجاد می‌کنند. همچنین می‌توان از مدل‌های آماری برای اطمینان از انتقال دقیق بین حالت‌های عملیاتی مختلف، استفاده کرد.

فعال‌سازی

PLUS از نزدیک با سازندگان تجهیزات اصلی همکاری می‌کند تا اطمینان حاصل کند که سیستم نرم‌افزاری‌اش عمیقاً با سیستم‌های الکتریکی و مکانیکی پشتیبان گیری شده توسط خودرو، یکپارچه شده است.

 

محاسبه‌ی نقص‌های ایجاد شده و فعال سازی سیستم جایگزین

سیستم کاملا خودگردان سطح 4، دارای حداقل سیستم فرود ایمن است که در صورت بروز هرگونه نقص نرم افزاری، حسگری یا سخت افزاری، عملکرد ایمن و محاسبه شده را تضمین می‌کند.

برخی از فناوری‌های کامیون‌های Plus

  • ادراک 360

ادراک 360 درجه Plus طوری طراحی شده است که از بهترین فناوری‌های سنجش، از جمله رادارها، LiDAR ها و دوربین‌ها برای “دیدن” 360 درجه اطراف خودرو استفاده می‌کند. سیستم ادراک مبتنی بر فیوژن به کامیون‌های خودران Plus اجازه می‌دهد تا وسایل نقلیه را در صدها متری ردیابی کنند.

  • فناوری محلی‌سازی و نقشه‌برداری

الگوریتم‌های محلی‌سازی و نقشه‌برداری Plus مکان کامیون‌های خودران را به دقت ردیابی می‌کنند و نقشه را با محیط اطراف کامیون به‌روزرسانی می‌کنند.

  • مدل های یادگیری عمیق

Plus تعدادی مدل یادگیری عمیق را برای انجام وظایف پیچیده مانند

  1. تشخیص
  2. تجزیه و تحلیل دقیق اشیاء زمینی و سازه‌های جاده
  3. پیش‌بینی رفتار کامیون‌ها و وسایل نقلیه اطراف‌شان

آموزش می‌دهد و به کار می‌گیرد.

  • ترکیب فناوری پیشرو نرم افزار، سخت افزار و موتور داده

سیستم رانندگی خودران Plus از نرم افزار رانندگی خودکار سطح 4 (L4) اختصاصی Plus به همراه سخت افزار آماده تولید و عملکرد بالا استفاده می‌کند. موتور داده Plus از داده‌های رانندگی در دنیای واقعی برای ارتقاء مداوم الگوریتم‌ها و در نهایت رسیدن به استقلال L4 استفاده می‌کند.

اطلاعات مهم شرکت Plus در یک نگاه

Total funding raised: $842M

Stage: Option/Warrant

Year founded: 2016

Country: USA

Recent partners: Amazon, Goodyear

منبع 

https://plus.ai/

حداقل محصول پذیرفتنی

مروری بر رویکرد حداقل محصول پذیرفتنی “MVP”

مروری بر رویکرد حداقل محصول پذیرفتنی MVP

برای آزمایش یک مدل کسب‌وکار استفاده از حداقل محصول پذیرفتنی “MVP” احتمالاً محبوب‌ترین طرح راه‌اندازی استارت‌آپ است. Uber، Dropbox، Figma و Slack و بسیاری از شرکت های مشهور جهان، راه خود را با حداقل محصول‌ پذیرفتنی آغاز کردند و بعد به سمت یونیکورن شدن، حرکت کردند.

در این مقاله، به گزینه‌های جایگزین MVP نگاه می‌کنیم و گزینه‌های جدیدی را برای یافتن و اعتبارسنجی ایده‌‎های تجاری بررسی می‌کنیم.

مفهوم اساسی: حداقل محصول پذیرفتنی

«حداقل محصول پذیرفتنی» اصطلاحی است که توسط فرانک رابینسون ابداع شد و توسط اریک ریس، بنیانگذار روش استارتاپ ناب، رایج شد. به گفته اریک ریس ، حداقل محصول پذیرفتنی نسخه‌ای از یک محصول جدید است که به تیم اجازه می‌دهد تا حداکثر میزان دانش ثابت شده‌ی مشتری را با کمترین تلاش جمع‌آوری کند؛

 

به عبارت دیگر با کمترین هزینه، محصولی را طراحی کنیم که مشتری با دانش، اطلاعات و نیازهایش در حال حاضر، راغب به خرید آن باشد.

 

در واقعیت، ایده MVP ارتباط چندانی با توسعه ندارد. بنیانگذاران و بسیاری از توسعه دهندگان، اغلب مفاهیم Minimum Viable Product یا به اختصار MVP و نمونه اولیه فناوری Technological Prototype را با هم اشتباه می‌گیرند.

MVP یک نمونه اولیه فناوری نیست، بلکه راهی برای تایید فروش محصول است. ممکن است بر اساس یک نمونه اولیه نباشد، بلکه فقط یک صفحه فرود با دکمه «خرید» طراحی شده باشد تا ارزیابی اولیه از محصول شکل بگیرد.

هدف اصلی؛ آزمایش یک ایده‌ی تجاری با حداقل هزینه، برای یافتن پاسخی از سوی مخاطبان هدف است. پاسخی که قابلیت تکرار مجدد دارد و برای افزایش توسعه‌ی ارزش، قابل اتکاست.

تفاسیر گوناگون، چندین جایگزین برای رویکرد MVP ایجاد کرده است. بیایید نگاهی به آن‌ها بیندازیم.

جایگزین‌های موجود برای رویکرد حداقل محصول پذیرفتنی MVP

با تکامل جامعه استارت‌آپی، اصطلاح «MVP» شکل‌ها و تعاریف جدیدی به خود می‌گیرد.

برخی MVP را به عنوان «نسخه‌ی اول یک محصول» تعریف می‌کنند، برخی دیگر به عنوان «نسخه حذف شده یک محصول»، در حالی که برخی دیگر ایده MVP را به طور کلی انکار می‌کنند و «یک محصول در مقیاس کامل اما ساده» را توسعه می‌دهند.

این به دلیل افزایش انتظارات مشتری بر اساس تکثیر و انطباق فناوری‌های پیچیده و محصولات مبتنی بر فناوری اتفاق می‌افتد.

بنابراین باید توجه کرد که بازار برای پاسخ به چه سوالاتی، آماده است؟

  • حداقل محصول دوست‌داشتنی Minimum Lovable Product

«حداقل محصول دوست‌داشتنی» اصطلاحی است که توسط Brian de Haaff، بنیانگذار نرم افزار نقشه راه “Aha” به کار برده شد!

در حالی که بسیاری از شرکت‌ها، MVP را برای راه‌اندازی سریع یک محصول با قابلیت‌های اولیه ایجاد می‌کنند، تعداد کمی اظهار می‌کنند که این کار می‌تواند باعث ترک مشتریان ناراحت شده باشد و دلیلی برای این که آن‌‌ها راه‌حل‌های جایگزین را جست‌و‌جو کنند نیز خواهد بود.

MLP در مورد ایجاد عملکرد کافی است؛

 به طوری که مشتریان بلافاصله پس از راه‌اندازی، به محصول عشق می‌ورزند، نه فقط آن را تحمل کنند.

یکی از معایب آشکار MLP، افزایش هزینه‌ی غیر ضروری توسعه است. اما شایان ذکر است که ابزارهای توسعه، همچنین به شما این امکان را می‌دهند که یک محصول راحت و جذاب خارج از چارچوب ایجاد کنید.

  • حداقل محصول قابل فروش “Minimum Marketable Product”

حداقل محصول قابل فروش «حداقل محصول قابل فروش» اصطلاحی است که Mark Denne و Jane Cleland-Huang در کتاب «نرم افزار توسط اعداد» “Software by Numbers” در سال 2003 ارائه کردند.

رویکرد MMP در مورد ایجاد حداقل مجموعه‌ای از ویژگی‌ها، برای آزمایش یک مدل کسب‌و‌کار عملی، برای بازاریابی است. بنابراین، MMP حداقل محصولات پذیرفتنی و دوست داشتنی را گردهم می‌آورد. شروع با MMP به این معنی است که شما قبلاً کاربران و بازار هدف خود را ایجاد کرده‌اید و درک کاملی از مشکلی که می‌خواهید با یک محصول حل کنید، دارید.

همان طور که در مقاله طراحی محصول نوآورانه با محوریت قیمت اشاره کردیم، این روش به دلیل افزایش سود عملیاتی شرکت‌ها و همچنین تطابق بسیار زیاد محصول با بازار، در میان سایر روش‌ها، از محبوبیت خاصی برخوردار است.

جایگزین‌های ذکر شده در بالا نیز مدل‌های کاملاً مطالعه شده و شناخته شده‌ای هستند. پیشنهاد می‌کنم در مورد روش‌های نه چندان واضح، برای یافتن و آزمایش فرضیه‌های کسب‌وکار صحبت کنیم، که می‌توانند با MVP، MLP و MMP رقابت کنند.

 

 جایگزین های جدید برای رویکرد MVP، MLP یا MMP

رویکرد راه‌اندازی نوپای‌ناب مبتنی بر تعامل با کاربران نهایی است: حلقه بازخورد معروف ساخت، اندازه‌گیری و یادگیری.

MVP و همتایان آن به عنوان ابزاری برای پیاده سازی این چارچوب ایجاد شدند. از سوی دیگر، راه‌حل‌های جدید و بدیع برای اعتبار بخشیدن به ایده کسب‌و‌کار و مدل استارت‌آپی وجود دارد.

  • حداقل پیشنهاد جذاب Minimum Catchy Offer

حداقل پیشنهاد جذاب، جایگزینی برای حداقل محصول پذیرفتنی”MVP” است. هنگامی که «محصول» به معنای چیزی پیچیده است، درخواست در مورد چیزی سریع، واضح و قابل درک است.

حداقل پیشنهاد جذاب می‌تواند یک جمله باشد. جمله تراویس کالانیک در مورد اوبر را به خاطر بسپارید: «شما یک دکمه را فشار می‌دهید و در عرض پنج دقیقه، یک مرسدس کلاس S یا ماشین شهری می‌آید و شما را سوار می‎‌کند و به جایی که می‌خواهید می‌برد.»

اگر با سرمایه‌گذاری یا عدم سرمایه گذاری در توسعه MVP مواجه هستید، این رویکرد یک مثال عالی است.

  • استراتژی سیاه چاله Black Hole Strategy

استراتژی سیاهچاله برخلاف استراتژی اقیانوس آبی است. استراتژی اقیانوس آبی در مورد یافتن یک بازار جدید و ایجاد تقاضای جدید است.

در مقابل، استراتژی سیاهچاله در مورد یافتن فرصت‌های پنهان برای تغییر الگوهای رفتاری افرادی است که عادت دارند کارها را به روشی خاص انجام دهند یا اصلاً انجام ندهند. بیایید یک مثال را در نظر بگیریم.

طبق آخرین تحقیقات Stack Overflow، درصد زیادی از توسعه‌دهندگان به تنهایی کدنویسی را یاد گرفته‌اند و تنها حدود 40 درصد از دوره‌های آنلاین به عنوان روش یادگیری یاد می‌کنند. برجسته‌ترین بستر آموزشی چه خواهد بود؟ احتمالا یکی که فروش دوره‌های آنلاین را متوقف می‌کند و پلتفرمی ایجاد می‌کند که به خودآموزی کمک می‌کند.

  • سرمایهگذار ناب Lean Investor

کلید این مدل ابتدا جذب سرمایه‌گذار است. اگر نمی‌توانید سرمایه‌گذار جذب کنید، چرا وقت و پول را برای چنین پروژه‌ای هدر دهید؟

سخن پایانی

همانطور که می‌بینید، دنیای استارت‌آپ‌ها مملو از راه‌های ایجاد شده و تثبیت شده و همچنین راه‌های نوآورانه و جدید برای ایجاد استارت‌آپ میلیارد دلاری بعدی است. حقیقت این است که هیچ قانونی وجود ندارد. اما با اعمال حداقل برخی از قوانین، می توانید روحیه‌ی کارآفرینی خود را شتاب بدهید.

نویسنده:بنیانگذار و مدیر عامل SpdLoad، شرکت توسعه نرم افزار برای استارت‌آپ‌ها؛ «Maksym Babych»

منبع

https://www.forbes.com/sites/theyec/2021/12/08/a-review-of-the-minimum-viable-product-approach/?sh=27c45e042e20

وایمو شرکت ارائه دهنده فناوری‌های حمل‌ونقل خودران

معرفی شرکت ارائه دهنده فناوری های حمل و نقل خودران؛ Waymo

شرکت ارائه دهنده فناوری‌های حمل‌و‌نقل خودران؛ Waymo

شرکت زیر مجموعه‌ی آلفابت، Waymo یک شرکت ارائه دهنده‌ی فناوری خودران است که به عنوان پروژه‌ی خودروهای خودران گوگل در سال 2009 فعالیت خود را آغاز نمود. این شرکت شاید بهترین ارائه دهنده‌ی خدمات تاکسی‌های خودران، (waymo one ) شناخته شده باشد که در بهترین منطقه‌ی Phoenix در محدوده‌ی AZ راه اندازی شده است. به تازگی نیز در سانفرانسیسکو و نیویورک سیتی پیشروی کرده است.

فراتر از این سرویس، برنامه Waymo Via در حمل‌و‌نقل خودکار به صورت خاص در حمل‌و‌نقل بار تمرکز دارد. در تابستان 2021، این شرکت اعلام کرد که قصد دارد عملیات حمل‌ونقل خودران خود را افزایش دهد، یک مرکز حمل‌و‌نقل در Dallas ایجاد کند و با Ryder برای مدیریت ناوگانش همکاری کند.

این شرکت با حمایت بازیگران کلیدی مانند آلفابت، گوگل، Andreessen Horowitz ، T. Rowe Price ، Tiger Global Management و سایر، مبلغ هنگفت 5.7 میلیارد دلار را از این سرمایه‌گذاران ‌خطر‌پذیر جمع آوری کرده است. در ادامه بیشتر با روند شکل‌گیری و توسعه‌ی این شرکت از ابتدا تا کنون آشنا می‌شویم.

 

داستان شکل گیری و توسعه‌ی Waymo

در سال 2009؛ پروژه ماشین خودران گوگل آغاز شد

Waymo با خودروهای Toyota Prius خود چالشی را آغاز نمود تا در ده مسیر 100 مایلی بدون توقف، رانندگی کند. ماه‌ها بعد، Waymo موفق شد مایل‌های خودران بیشتری را نسبت به قبل رانندگی نماید.

در سال 2015؛ اولین سواری کاملا خودران در جاده‌های عمومی

 تیم تحقیقاتی Waymo که خودروهای کاملاً خودران را با Firefly بررسی نمودند. این خودروها دارای سنسورهای سفارشی، کامپیوتر، فرمان و ترمز بودند، البته بدون فرمان و پدال.

در این سال، Steve Mahan، که از نظر قانونی نابینا است، اولین سواری کاملاً خودران جهان را در جاده‌های عمومی در آستین،  در محدوده‌ی TX انجام داد.

در سال 2016؛ Waymo به یک شرکت مستقل ارائه دهنده‌ی فناوری رانندگی خودران تبدیل شد

Waymo زیر نظر Alphabet به عنوان یک شرکت فناوری رانندگی خودران با مأموریت ایجاد امنیت و راحتی برای افراد و اشیا در هنگام سفر، تأسیس شد.

Waymo Firefly vehicle

 

در سال 2017؛ بهره برداری از مینی‌ون‌های هیبریدی Chrysler Pacifica  با قابلیت هدایت خودکار انجام شد

Waymo در سال 2017  با FCA همکاری نمود تا یک نسخه اصلاح شده از مینی‌ون‌های هیبریدی Chrysler Pacifica را به ناوگان خود معرفی نماید. این عکس، اولین وسیله نقلیه‌ی Waymo  است که بر روی یک پلتفرم تولید انبوه ساخته شده و برای Waymo Driver طراحی و با آن یکپارچه شده است.

 همچنین در سال 2017؛ برنامه Early Rider Waymo آغاز شد

برای این برنامه از ساکنان محدوده AZ واقع در Phoenix ، دعوت شد تا در اولین آزمایش عمومی وسایل نقلیه خودران به Waymo بپیوندند. بازخورد آنها در کمک به شکل دادن فناوری، خدمات و تجربه‌ی مشتری Waymo کاملا ضروری بوده است.

Waymo One riders

 

در سال 2018 ؛ Waymo One در Phoenix راه اندازی شد

Waymo اولین سرویس حمل و نقل خودران تجاری در جهان را با نام Waymo One راه‌اندازی نمود.

Waymo One app

در سال 2019؛ تعداد سواری‌های کاملاً خودران در Waymo One افزایش یافت.

Waymo ارائه سواری کاملاً خودران برای مسافران منتخب Waymo One در منطقه مترو Phoenix را آغاز نمود.

Waymo One rider exiting vehicle

Waymo در سال 2020 Waymo Via کامیون آزمایشی خودران را به منطقه‌ی نیومکزیکو و تگزاس توسعه داد.

Waymo محصول Waymo Via را به عنوان واحد تجاری خود که به جابه‌جایی کالا اختصاص داده شده بود، معرفی نمود. Waymo برنامه‌های آزمایشی حمل‌ونقل و تحویل محموله را انجام داد و بررسی نمود که چگونه شرکای لجستیکی‌اش می‌توانند کالاها را با خیال راحت‌تر و کارآمدتر با Waymo Driver جابه‌جا کنند.

در سال 2020 خدمات خودروهای خودران فقط برای مسافران در محدوده‌ی مترو Phoenix برای عموم مردم ارائه شد.

امروزه، هر کسی در ایالات متحده می‌تواند برنامه Waymo One را مستقیماً دانلود کند (در Google Play و اپ استور موجود است) و فوراً از یک سواری کاملاً مستقل در منطقه خدمات Waymo بهره‌مند شود.

None

در سال 2021 برنامه تحقیقاتی SF Trusted Tester Waymo آغاز شد.

Waymo به یک گروه اولیه از سانفرانسیسکویی‌ها اجازه داد از خدمات مسافربری خودرانش برای نیازهای روزمره خود استفاده کنند و در عین حال بازخورد ارزشمندی را فراهم آورد که به شکل‌دهی آینده‌ی «تحرک و جابه‌جایی» کمک می‌کند.

اطلاعات مهم شرکت  Waymo در یک نگاه

Total funding raised: $5.7B

Stage: Unattributed VC

Year founded: 2009

Country: USA

Recent partners: Ryder System, Daimler, Fiat Chrysler

منابع:

https://waymo.com/company/

AI

بررسی 10 یونیکورن برتر هوش مصنوعی دنیا در سال 2022

بررسی 10 یونیکورن برتر هوش مصنوعی دنیا در سال 2022

مقدمه

با وجود نرخ شکست 70 تا 80 درصدی کسب‌و‌کارهای نوپا در پنج سال اول فعالیت، دست‌یابی به ارزش خالص میلیارد دلاری کار آسانی نیست. با این حال، برخی از شرکت‌ها با وجود موانع مختلف، موفق به انجام این کار شده‌اند. در این مقاله بر 10 یونیکورن برتر هوش مصنوعی تمرکز نموده‌ایم.

با توجه به گزارش CB Insights از آخرین فهرست تک‌شاخ‌ها در سال 2022، تا انتهای ماه ژوئن، هزار و 171 شرکت توانسته‌اند شرایط تک‌شاخ‌شدن (یونیکورن) را کسب کنند که مجموع ارزش آن‌ها چیزی بیش از 3.8 تریلیون دلار است. همچنین طی شش ماهه‌ی اول سال 2022 شاهد آن بوده‌ایم که بیش از 200 کسب‌و‌کار جدید به باشگاه شرکت‌های تک‌شاخ پیوسته‌اند.

با دسترسی آسان به منابع مالی، انتظار می‌رود بسیاری از شرکت‌های خصوصی به شرایط آستانه‌ی تک‌شاخ دست یابند. همچنین انتظار می‌رود که شرکت‌های تک‌شاخ از آستانه Decacorns (شرکت‌هایی با دارایی خالص بیش از 10 میلیارد دلار) عبور کنند.

اما یونیکورن چیست؟

در معنی لغوی، واژه یونیکورن به معنای اسب تک‌شاخ است. تک‌شاخ‌ها موجودات افسانه‌ای هستند که یک‌شاخ در سرشان دارند.

اصطلاح یونیکورن در وصف استارت‌آپ‌ها اولین بار در سال 2013 توسط آیلین لی استفاده شد. در این مفهوم به شرکت‌هایی که بعد از سال 2003 ایجاد شده‌اند و ارزش فعلی آن‌ها بیش از یک میلیارد دلار است، استارتاپ یونیکورن گفته می‌شود. استارتاپ یونیکورن، استارتاپ‌هایی هستند که خیلی زود به ارزش بالای 1 میلیارد دلاررسیده‌اند و مانند اسب تک‌شاخ به یک افسانه تبدیل شده‌اند.

آیلین لی برای اولین بار در مقاله‌ی خود «به باشگاه یونیکورن خوش‌آمدید: آشنایی با استارتاپ‌های یک میلیارد دلاری» درباره یونیکورن در جهان سرمایه‌داری نوشت. در این مقاله، او در مورد استارتاپ‌هایی که از سال 2000 به بعد ایجاد شده‌اند نوشت و برآورد کرد که تنها 0.07 درصد از آن‌ها تاکنون به ارزش 1 میلیارد دلار رسیده‌اند.

چرا یونیکورن های هوش مصنوعی ؟

این روزها، هر شرکتی برای بقا و ساختن آینده خود، چاره‌ای جز به‌ کارگیری AI نخواهد داشت. این حقیقت، برای همه استارت‌آپ‌های جوان، شرکت‌های بزرگ، صنایع سنتی و نوپا همچون شرکت‌های بیمه یا کارخانجات یکسان است.

با وجود همه‌ی این‌ها، یافتن محصولی از AI متناسب با خواستگاه و نیاز هر شرکت، چالش‌برانگیز است. در نظر داشته باشید که مدل‌های AI معمولا نیازمند سفارشی‌سازی‌اند. در حققیت، گستردگی این محصولات برای شرکت‌های مختلفی که در یک حوزه‌ی صنعتی مشغول به کارند، بسیار گوناگون خواهد بود. در ادامه برای آشنایی بیشتر با حوزه های کاری یونیکورن های هوش مصنوعی، به بررسی 10 استارت‌آپ یونیکورن برتر هوش مصنوعی دنیا در سال 2022 می‌پردازیم.

معرفی استارت‌آپ های برتر

  1. استارت‌آپ ByteDance

این استارت‌آپ یونیکورن هوش مصنوعی در شهر Beijing چین مستقر است و از سال 2012 فعالیت خود را آغاز نموده است توانسته با ارائه 8 محصول بازار بسیار خوبی را به دست آورد. برخی از محصولات شرکت، TikTok, Vigo, TopBuzz  است که TikTok یکی از معروفترین محصولات به حساب می‌آید.

محصولاتی که ByteDance ساخته است؛ افراد را قادر ساز تا از محتوایی که با فناوری هوش مصنوعی ساخته شده است لذت ببرند.  ارزش‌گذاری انجام شده روی این شرکت 140 بیلیون دلار است و تا کنون 28 سرمایه‌گذار روی این پلتفرم سرمایه‌گذاری نموده‌اند که برخی از آنها عبارتند از Sequoia Capital China, SIG Asia Investments, Sina Weibo, Softbank Group این استارت آپ هم اکنون در سطح Private Equity قراردارد و روند رو به رشد خود را حفظ کرده است. اگه علاقه‌مند به کسب اطلاعات بیشتر در مورد این استارت‌آپ هستید می‌توانید به سایت بایت دنس سر بزنید.

اطلاعات مهم در مورد ByteDance، در یک نگاه

Founded: 2012

Stage: Private Equity

Valuation($B): 140

Country: China

City: Beijing

Product: TikTok, Vigo, TopBuzz

Select Investors: Sequoia Capital China, SIG Asia Investments, Sina Weibo, Softbank Group

  1. استارت‌آپ Faire

Faire دومین جایگاه جهانی استارت‌آپ یونیکورن برتر هوش مصنوعی را از آن خود کرده است. Faire در سال 2017 تاسیس شده و در شهر سانفرانسیسکو کالیفرنیا مستقر است. پلتفرم این استارت‌آپ یک بازار عمده فروشی رایگان را مدیریت می‌کند که مبتنی بر هوش مصنوعی است. در این پلتفرم خرده‌فروشان می‌توانند محصولات جدید را برای فروشگاه‌های خود پیدا کنند. Faire به خرده‌فروشان اجازه می‌دهد تا کالاهای خود را با روش A/B آزمایش کنند و کالاهایی که فروخته نمی‌شوند را شناسایی کرده و آن را به عمده فروش، بازگردانند. تا کنون در این پلتفرم 500 هزار خرده فروش از 15 هزار شهر با 70 هزار برند متنوع فروش داشته‌اند و در مجموع 2 میلیون نفر در این سایت با یکدیگر ارتباط برقرار نموده‌اند. اگر علاقه‌مند به مطالعه بیشتر در خصوص این استارت‌آپ هستید می‌توانید اینجا کلیک کنید.

اطلاعات مهم در مورد Faire، در یک نگاه

Faire

 Founded: 2017

 Stage: Series G – III

Valuation($B): 12.59

Country: United States

City: San Francisco

Product: Fairei

Select Investors: Khosla Ventures, Forerunner Ventures, Sequoia Capital

 

  1. استارت‌آپ Pony.ai

این شرکت در سال 2016 تاسیس شد و در فرمونت، کالیفرنیا مستقر است. Pony راه‌حل‌های مطمئن رانندگی خودکار را ارائه می‌دهد. الگوریتم‌ها و زیرساخت‌های نرم‌افزاری کاملاً خودساخته‌ی این شرکت به وسایل نقلیه، این امکان را می‌دهد که محیط اطراف خود را درک کنند و آنچه را که دیگران انجام خواهند داد پیش‌بینی کند و بر اساس آن روی حرکت خودرو مانور دهند.  این شرکت در درجه‌ی اول به شرکت‌های خودروسازی خدمات خود ارائه می‌دهد.

Pony.ai در جولای 2022 ، کنترل کننده‌ی رانندگی خودکار را عرضه کرد. این محصول بر روی NVIDIA DRIVE Orin، ساخته شده است.

Pony.ai و شرکت SANY  سرمایه‌گذاری مشترکی برای توسعه‌ی نسل بعدی کامیون‌های خودران و تولید انبوه آن‌ها انجام دادند. این محصول توانسته مجوز ارائه خدمات روبوتاکسی بدون راننده و با کرایه را در پکن دریافت کند.

محصول بعدی Pony.ai خودروهای خودران خدمات روبوتاکسی را ارائه می‌دهد که اپلیکیشن آن از طریق تلفن همراه Caocao Chuxing قابل استفاده است. این محصول از اوگوست 2022 برای ساکنان پکن قابل استفاده است. در سایت Pony.ai می‌توانید به کسب اطلاعات بیشتر بپردازید.

اطلاعات مهم در مورد Pony، در یک نگاه

Founded: 2016

pony.ai Stage: Series D

Valuation($B): 8.5

Country: United States

City: Fremont

Product: PonyPilot

Select Investors: Sequoia Capital China, IDG Capital, DCM Ventures

  1. استارت‌آپ Scalehigher

این استارت‌آپ در شهر لس‌آنجلس واقع در کالیفرنیا مستقر است و از سال 2018 فعالیت خود را آغاز نموده است.  Scale یک پلتفرم آنلاین است که راه یادگیری و رشد افراد را با دسترسی به ابزارهای متخصصان و متصل نمودن آن‌ها با مربی که راهنمایی‌های شخصی را ارائه می‌دهد، طراحی می‌کند. این سایت آموزش تعاملی و شخصی را ارائه می‌دهد که به افراد کمک می‌کند در محل کار بهتر عمل کنند. افرادی که در این پلتفرم ثبت‌نام می‌کنند با توجه به شرایطشان قابلیت دسترسی به منتورها و کوچ‌هایی از مدیران ارشد لینکدین و فیس‌بوک و سایر شرکت‌های مطرح را دارند و در طول مدت یک ماه می‌توانند با پرداخت هزینه‌ی مشخص، از خدمات منتورینگ استفاده کنند. برای آشنایی با خدمات این پلتفرم و ارتباط با آن‌ها می‌توانید اینجا کلیک کنید.

اطلاعات مهم در مورد Scalehigher، در یک نگاه

Founded: 2018

scaleStage: Incubator/Accelerator

Valuation($B): 7.30

Country: United States

City: San Francisco

Product: Scale.vision

Select Investors: Accel, Y Combinator, Index Ventures

  1. استارت آپ Gong

گونگ به تیم‌های فروش B2B کمک می‌کند تا تمام تماس‌ها، دموها و جلسات فروش را ضبط، رونویسی و تجزیه و تحلیل کنند و به این وسیله تیم‌های فروش بتوانند اثربخشی مکالمات فروش خود را ارزیابی کنند. به عبارتی دیگر گونگ با ضبط و تجزیه و تحلیل مکالمات، به تیم فروش کمک می‌کند تا با بخش بیشتری از مشتریان خود قرارداد منعقد کرده و این قراردادها را به درآمد تبدیل کنند. این شرکت از سال 2015 فعالیت خود را آغاز کرده و تا کنون بیش از 2 هزار مشتری جذب کرده و با بیش از 700 گونگستر، ششمین دفتر دوبلین خود را در سال 2021 افتتاح کرده است.

برای آشنایی بیشتر با این استارت آپ اینجا کلیک کنید.

اطلاعات مهم در مورد Gong ، در یک نگاه

Founded: 2015

Stage: Series E

Valuation($B): 7.25

Country: United States

City: Palo Alto

Product: Scale.vision

Select Investors: Norwest Venture Partners, Next World Capital, Wing Venture Capital

 

  1. استارت‌آپ Automation Anywhere

این شرکت با ارائه‌ی روبات‌های نرم‌افزاری فرآیند‌های تجاری را خودکارسازی می‌کند. اتوماسیون فرآیند رباتیک (RPA) یک فناوری نرم‌افزاری است که استفاده از آن برای هر کسی، جهت خودکارسازی وظایف دیجیتالی، آسان است.

با RPA، کاربران نرم‌افزار، ربات‌های نرم‌افزاری یا «ربات‌ها» را ایجاد می‌کنند که می‌توانند فرآیندهای تجاری مبتنی بر قوانین را یاد بگیرند، تقلید کنند و سپس اجرا کنند. اتوماسیون RPA کاربران را قادر می‌سازد تا با مشاهده‌ی اقدامات دیجیتال انسان، ربات ایجاد کنند. در ابتدا می‌بایست به ربات‌ها نشان داد که چه کاری باید انجام دهند، سپس به آن‌ها اجازه داد، آن کار را انجام دهند. ربات‌های نرم‌افزار اتوماسیون فرآیند رباتیک می‌توانند با هر برنامه یا سیستمی به همان روشی که افراد انجام می‌دهند تعامل داشته باشند – به جز این، ربات‌های RPA می‌توانند در تمام ساعات شبانه روز، بدون توقف، بسیار سریع‌تر و با قابلیت اطمینان و دقت 100 درصد کار کنند.

اگر علاقه منده به دریافت اطلاعات بیشتر درباره این استارت آپ هستید اینجا کلیک کنید.

اطلاعات مهم در مورد Automation Anywhere ، در یک نگاه

Founded: 2003

 Stage: Angel

Valuation($B): 6.80

Country: United States

City: San Jose

Product: Automation 360

Select Investors: General Atlantic, Goldman Sachs, New Enterprise Associates

 

  1. استارت آپ DataRobot

یک پلتفرم یادگیری ماشینی سازمانی می‌باشد که به هر فردی کمک می‌کند که در تصمیم‌های آینده خود بهتر عمل کند. امروزه DataRobot رهبر AI Cloud است، این شرکت با چشم انداز ارائه یک پلتفرم یکپارچه برای همه‌ی کاربران، همه‌ی انواع داده‌ها و همه‌ی محیط‌ها برای تسریع در تحویل هوش مصنوعی به تولید برای هر سازمان در حال فعالیت است.

DataRobot در سال 2012 تاسیس شد و دفتر اصلی این استارت‌آپ در بوستون آمریکا قرار دارد.

DataRobot سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا با ارائه تنها پلتفرم AI Cloud جهان، همراه با تیم موفقیت استراتژیک بومی هوش مصنوعی برای کمک به مشتریان در تبدیل سریع داده‌ها به ارزش، از قدرت تحول آفرین هوش مصنوعی بهره ببرند.

DataRobot مورد اعتماد مشتریان جهانی در صنایع و بخش‌های عمودی است، یک سوم مشتریان از  Fortune 50 هستند که بیش از یک تریلیون پیش‌بینی را برای شرکت‌های پیشرو در سراسر جهان ارائه می‌دهد. این شرکت تا کنون 36 سرمایه گذار جذب کرده است که برخی از آن‌ها عبارتند از: New Enterprise Associates, Accomplice, IA Ventures .

اگر علاقه منده به دریافت اطلاعات بیشتر درباره این استارت آپ هستید اینجا کلیک کنید.

اطلاعات مهم در مورد DataRobot ، در یک نگاه

Founded: 2012

datarobot Stage: Series G – II

Valuation($B): 6.30

Country: United States

City: Boston

Product: DataRobot

Select Investors: New Enterprise Associates, Accomplice, IA Ventures

 

  1. استارت آپ 6sense

6sense Revenue AI به سازمان‌های با مدل درآمدی B2B کمک می‌کند تا با قرار دادن قدرت هوش مصنوعی، داده‌های بزرگ و یادگیری ماشین پشت سر هر عضو تیم درآمد، به رشد درآمد قابل پیش‌بینی دست یابند.

هشتمین استارت‌آپ یونیکورن برتر هوش مصنوعی در سال 2013 فعالیت خود را آغاز کرده و در شهر سانفرانسیسکو واقع در کالیفرنیا، مستقر است.

6sense رفتار خرید ناشناس را مشخص می‌کند، حساب‌ها را برای فروش و بازاریابی اولویت‌بندی می‌کند و تیم‌های فروش را را قادر می‌سازد تا با کمپین‌های شخصی‌سازی‌شده و روش‌های متنوع مخاطب را درگیر کنند.

این شرکت به تیم‌های درآمدی کمک می‌کند تا همه چیزهایی را که باید در مورد خریداران خود بدانند، بدانند. بنابراین می‌توانند به راحتی هر کاری را که برای ایجاد فرصت‌های بیشتر، افزایش حجم معاملات، ورود به فرصت‌ها، رقابت و برنده شدن نیاز است، انجام دهند. برای مراجعه به سایت این استارت‌آپ میتوانید اینجا کلیک نمایید.

 

اطلاعات مهم در مورد 6sense، در یک نگاه

Founded: 2013

6senseStage: Series Series E

Valuation($B): 5.20

Country: United States

City: San Francisco

Product: 6sense

Select Investors: Venrock, Battery Ventures, Insight Partners

 

  1. استارت‌آپ horizon robotics

یک پلتفرم محاسباتی هوش‌مصنوعی است که قابلیت‌های الگوریتم، طراحی پردازنده، نرم‌افزار و سخت‌افزار را ادغام می‌کند. این شرکت تصور می‌کند که هر دستگاهی در آینده‌ای نه چندان دور به یک موجودیت هوشمند تبدیل می‌شود و بر همین مبنا راه‌حل‌هایی برای طراحی پردازنده، محاسبات ابری با عملکرد بالا و تشخیص چهره ارائه می‌دهد. horizon  الگوریتم‌های شبکه‌ی عصبی عمیق، مبتنی بر ابر را در مقیاس بزرگ روی واحدهای پردازش مغز (BPU) با کارایی بالا و کم مصرف پیاده سازی می‌کند. این شرکت در سال 2015 تاسیس شد و مقر آن در پکن چین است.

برای کسب اطلاعات بیشتر در خصوص این استارت آپ می‌توانید اینجا کلیک کنید.

اطلاعات مهم در مورد horizon robotics ، در یک نگاه

Founded: 2015

horizon roboticsStage: Corporate Minority

Valuation($B): 5

Country: China

City: Beijing

Product: Driving Automation

Select Investors: Hillhouse Capital Management, Linear Venture, Morningside Venture Capital

 

  1. استارت‌آپ Icertis

یک پلت فرم مدیریت قراردادهای سازمانی مبتنی بر فضای ابری است که شرکت‌ها را قادر می سازد تا :

  • تجارت خود را با افزایش سرعت قرارداد تسریع کنند
  • با اطمینان از انطباق مقررات و سیاست‌های سازمان از منافعشان در برابر ریسک محافظت کنند
  • با به حداکثر رساندن درآمد و کاهش هزینه ها، روابط تجاری را بهینه کنند.

دهمین یونیکورن برتر هوش مصنوعی دنیا، Icertis چشم انداز خود را تحول مبانی تجارت تعریف نموده است. ماموریت خود را دست‌یابی به جایگاه پلتفرم اطلاعات قراردادی جهان تعیین کرده است و ارزش‌های خود را در چارچوب انصاف، صراحت، احترام، کار گروهی و اجرا قرار داده است.

Icertis با فناوری بی‌نظیر و نوآوری‌های دسته‌بندی شده، مرزهای آنچه را که با مدیریت چرخه عمر قرارداد (CLM) امکان‌پذیر است، پیش می‌برد. پلتفرم Icertis Contract Intelligence (ICI) دارای هوش مصنوعی و تایید شده توسط تحلیلگر است که قراردادها را از اسناد ثابت به مزیت استراتژیک تبدیل می‌کند و با امکان ساختاردهی و اتصال اطلاعات مهم قرارداد، چارجوب اجرای مفاد قرارداد را برای یک سازمان تعریف کند، و در نهایت قرارداد را متناسب با شرایط تنظیم می‌نماید. اگر شما هم علاقه‌مند به کسب اطلاعات بیشتر در مورد این استارت‌آپ شده‌اید می‌توانید از طریق کلیک روی اینجا به سایت Icertis سر بزنید.

 

اطلاعات مهم در مورد Icertis، در یک نگاه

Founded: 2009

Stage: Corporate Minority

Valuation($B): 5

Country: United States

City: Bellevue

Product: Icertis

Select Investors: Eight Roads Ventures, Greycroft, Ignition Partners

 

 

 

برای دانلود مقاله اینجا کلیک کنید.

 

نقشه‌ی پراکندگی 10 یونیکورن‌ هوش مصنوعی در دنیا

 

منبع

https://www.cbinsights.com/

inoovation

طراحی محصول نوآورانه با محوریت قیمت

طراحی محصول نوآورانه با محوریت قیمت

در مقالات نوآوری باز چیست؟ به توضیحات مفهومی در خصوص نوآوری باز پرداختیم و به چالش‌ها و فرصت‌های نوآوری باز اشاره کردیم. پس از آن نیز در مقاله عوامل موفقیت در نوآوری باز 4 فاکتور اساسی موفقیت در نوآوری باز را شرح دادیم. در این مقاله سعی داریم نگرشی دیگر از نوآوری و اهمیت به کارگیری آن در سازمان را ارائه دهیم.

در واقع آنچه ما امروزه آن را کسب‌وکار می‌خوانیم، شباهت چندانی به چیزی که یکصد سال پیش کسب وکار نامیده می‌شد، ندارد. چیستی و چگونگی کسب وکارهای قدیمی تر با کسب وکارهای عصر حاضر تفاوت‌های اساسی پیدا کرده است. در گذشته کسب وکارهای مبتنی بر منابع طبیعی و فیزیکی (همچون نفت، معدن، گیاه و زمین) شکل رایج کسب وکار بودند؛ اما به تدریج کسب وکارهایی که ماهیت دانش بنیان و فناورانه داشتند، جای این شرکت‌ها را گرفتند. در نتیجه‌ی این تغییر، عرضه محصولات و خدمات جدید، شتاب بی‌سابقه‌ای یافته است؛ زیرا دانش ماهیتی بسیار سیال و پیچیده‌تر از طبیعت دارد و هر روز نو می‌شود. این تحول محدود به صنایع پیشرفته نیست و کم‌و‌بیش همه‌ی صنایع، حتی همان منبع پایه‌ها را هم تحت تاثیر قرار داده است. احتمالا تنها شباهت کسب وکارها در همه‌ی اعصار این باشد که همه‌ی آن‌ها نهایتا به دنبال درآمد هستند. تعهد به درآمدزایی به فلسفه‌ی کسب‌وکار ربط دارد و کسب‌و‌کاری که درآمد ندارد، معنا ندارد. این تحول بنیادین در ماهیت کسب‌و‌کار باعث شده نوآوری یک امر حیاتی برای شرکت‌ها باشد. امروزه کسب‌وکارهایی رشد می‌کنند که درون آن‌ها موتور نوآوری روشن باشد، یعنی بتوانند با استفاده از دانش و فناوری درونی یا بیرونی، در کسب‌وکار خود، نوآوری مستمر داشته باشند.

داستان دو خودرو

 بیایید با داستانی درباره دو خودرو شروع کنیم. داستان درباره دو شرکت خودرو ساز معروف پورشه و فیات کرایسلر، که یک خودروساز به محصول بسیار موفقی دست یافت، اما محصول خودروساز دیگر بسیار ناموفق بود.

اولین خودروی داستان ما را «پورشه» عرضه کرده که در صنعت خودرو سازی چند تریلیون دلاری جهان، نقش آفرین نسبتا کوچکی است و با ماشین های اسپرت ۹۱۱ شناخته می‌شود که حداکثر سرعتی در حدود ۲۰۰ مایل بر ساعت دارند.

در اوایل دهه ۱۹۹۰ پورشه با سرعتی زیاد، البته احتمالا کمتر از ۲۰۰ مایل بر ساعت در حال سقوط به پرتگاه اقتصادی بود؛ فروش سالانه به یک سوم فروش در دهه ۱۹۸۰ رسیده بود و فرآیندهای تولید شرکت کم بازده و معیوب بودند. «وندلین ویدکینگ[1]»، مدیرعامل جدید شرکت، که با ۴۱ سال سن، جوان‌ترین فرد نسل جدید مدیران ارشد صنعت خودروسازی آلمان بود، تصمیم گرفت روش‌های تولید و بهبود کیفیت سبک ژاپنی را در پورشه عملی کند که در نتیجه این اقدام هزینه‌ها کمتر و فروش بیشتر شد و شرکت توانست از فاجعه جلوگیری کند.

مدیرعامل جدید با این اقدام برای پورشه زمان خرید. او می‌دانست که شرکت باید دچار تغییری بنیادین شود؛ تغییری متمایز و تازه. مانند اغلب شرکت‌ها، سرانجام باید با  استفاده از نوآوری یک محصول جدید ارائه می‌کردند یا ریسک از دست‌دادن همه چیز را به جان می‌خریدند. وندلین ویدکینگ می‌دانست که پورشه نیاز به خودرویی جدید دارد. خودرویی که فروش آن قطعی باشد.

این شرکت در نیمه دوم دهه ۱۹۹۰ شروع به برنامه ریزی برای تولید اتومبیلی کرد که با بازار محدود خودروهای اسپرت که ۵۰ سال با موفقیت روی آن متمرکز بود، فاصله‌ی زیادی داشت. پورشه تصمیم گرفته بود یک خودروی شاسی‌بلند بسازد؛ خودرویی خانوادگی که یادآور پرچم‌های شطرنجی مسابقات اتومبیل‌رانی نباشد؛ بلکه برای پدر و مادرهای طبقه متوسطی ساخته شده است که فرزندانشان را به کلاس‌های ورزشی می‌برند و پشت فرمان با غصه به جوانی از دست رفته فکر می‌کنند.

پورشه نام «کاین» را برای این خودروی جدید انتخاب کرد.

 خودروی شاسی‌بلند در خانواده محصولات اسپرت پورشه! منطقی به نظر نمی‌رسید. برند پورشه با سرعت و قدرت، جسارت و مهندسی شناخته می‌شد و به پر کردن ماشین خانوادگی با خواربار و بردن امیلی، مایک و دوستان کوچکشان به مسابقه‌ی روز شنبه ربطی نداشت. اصلا پورشه چیزی از خودروهای شاسی‌بلند نمی‌دانست!

با این حال پورشه با آمادگی کامل به این کارزار وارد شده بود، به خصوص اینکه محصول خودروی کاین را با محوریت قیمت طراحی کرده و ساخته بود.

اغلب افراد وقتی کلمه «قیمت» را می‌شنوند، به یک عدد فکر می کنند. آن عدد قیمت فروش است، اما وقتی ما از عبارت قیمت استفاده می‌کنیم، منظورمان مفهومی اساسی‌تر است. می‌خواهیم ارزش ادراک شده‌ی مشتری از نوآوری را درک کنیم و اینکه مشتری برای آن ارزش حاضر است چه مبلغی بپردازد و چقدر تقاضا برای آن وجود خواهد داشت.

 از این لحاظ، قیمت، هم شاخصی برای آن چیزی است که مشتریان ارزشمند می‌دانند و هم معیاری است که مشتریان برای آن ارزش، حاضرند چه مقدار مبلغی بپردازند.

پورشه همه‌ی این مسائل را هنگام تصمیم‌گیری برای خلق کاین درک کرده بود. مدیران ارشد پورشه می‌دانستند ایده‌ای جسورانه و حتی شاید انقلابی دارند. در ضمن می‌دانستند تولید این ماشین ریسک فوق‌العاده زیادی به همراه دارد. به تیم توسعه محصول توصیه کرده بودند که با دقت بررسی کنند و ببینند مشتری از یک شاسی‌بلند محصول پورشه چه توقعی دارد و مهم‌تر از همه در ازای آن حاضر است چقدر بپردازد. پیام‌شان شفاف بود؛ اگر مشتری حاضر نباشد به میزانی هزینه کند که برای تضمین موفقیت لازم است، پورشه از تولید کاین دست خواهد کشید.

خیلی قبل‌تر از آن‌که اولین خودروی مفهومی، از مرکز گروه مهندسی در وایسساخ[2] خارج شود، تیم توسعه محصول مجموعه نظرسنجی‌های گسترده‌ای را با مشتریان بالقوه ترتیب دادند تا میزان پذیرش شاسی‌بلند پورشه را برآورد کرده و قیمت‌ها را برای پیدا کردن دامنه قیمت پذیرفتنی ارزیابی کنند. مشتریان برای این خودرو مشتاق بودند و این مساله رضایت مدیران را فراهم کرد. تحلیل‌ها نشان می‌دادند که مشتریان حاضرند برای شاسی‌بلند پورشه بیشتر از خودروهای مشابه خودروسازان دیگر هزینه کنند. بنابراین پتانسیل تبدیل شدن کاین به خودرویی پرفروش وجود داشت.

شاهکار پورشه این بود که بسیار قبل‌تر از آن‌که فرآیند توسعه محصول شاسی‌بلند به مراحل اصلی‌تر برسد، به درآمدزایی فکر کرده بود و بعد خودرو را با ارزش و قابلیت‌هایی که مشتریان پیش از همه می‌خواستند و بر مبنای قیمتی منطقی طراحی کرد. نتیجه، هماهنگی سازمانی کامل بود؛ پورشه می‌دانست کاین موفق خواهد شد و به همین دلیل با اطمینان خاطر، روی آن سرمایه گذاری کرد.

با گذشت زمان، کاین، پورشه را قادر ساخت تا بیشترین سود به ازای یک خودرو را در تمام صنعت خودروسازی به دست آورد. ۱۰ سال پس از ورود کاین به بازار در سال ۲۰۰۳، پورشه سالانه ۱۰۰ هزار خودروی کاین می‌فروخت که تقریبا پنج برابر فروش سال اول تولید بود. در حال حاضر تقريبا نیمی از مجموع سود این شرکت از فروش کاین به دست می‌آید، در حالی که سهم مدل ریشه‌دار ۹۱۱ از سود شرکت یک سوم است. علاوه بر این، کاین باعث شد پورشه بتواند بدهی فلج کننده‌ی خود را تسویه کند و منابع مالی‌اش را افزایش دهد. کاین از هر لحاظ موفقیتی عظیم بود.

اما سؤال این است که چرا پورشه موفق شد؟ اگر چه تجربه رانندگی با کاین دلپذیر است، اما برتری مهندسی شرکت دلیل این موفقیت نبود. پیشرفت بزرگ فناورانه‌ای هم در کار نبود که پورشه را قادر ساخته باشد، ماشین‌های شاسی‌بلند را بهره‌ورتر تولید کند یا مصرف‌کننده را هیجان‌زده کند. پورشه با طراحی محصول با محوریت قیمت موفق شد؛ این کاری است که شرکت‌های باهوش انجام می‌دهند.

حال به سراغ دومین خودروی داستان‌مان می‌رویم. این خودرو را فیات کرایسلر تولید کرد؛ شرکتی که شش برابر پورشه درآمد دارد. این خودروساز بزرگ در سال ۲۰۰۹ کار تولید خودرویی جدید و متفاوت یعنی باز آفرینی مدل کلاسیک دوج دارت[3] دهه ۱۹۷۰ را شروع کرد.

دوج دارت جدید برای فیات کرایسلر محصولی حیاتی در بخشی حیاتی از بازار، یعنی بخش خودروهای کامپکت بود. فیات کرایسلر برای رقابت‌پذیر کردن شرکت در این طبقه‌بندی که سال‌ها برای موفقیت در آن با چالش روبه‌رو بود، به شدت به مدل دارت احتیاج داشت. از هر شش خودرویی که در آمریکا به فروش می‌رسد، یک خودرو کامپکت است. «سرجیو مارکیونه[4]»، مدیرعامل وقت فیات کرایسلر در مصاحبه‌ای با برنامه ۶۰ دقیقه در مارس ۲۰۱۲ گفته بود، هر خودروساز بزرگی باید در بازار کامپکت موفق شود و هر خودروسازی که نتواند در این بخش موفق شود، محکوم به شکست است.

مارکیونه در داخل شرکت با صراحت به اهمیت دارت اشاره کرده بود و به کارمندان شرکت گفته بود این خودرو چقدر مهم است. در سال ۲۰۱۲ در بازدیدی از کارخانه‌ی این خودرو در شهر بلویدر ایالت ایلینویز[5] به کارگران گفته بود: «آینده ما وابسته به موفقیت این خودرو است. در عمل هم اهمیت این حرف‌ها را نشان داد و صدها میلیون دلار را به تبدیل کردن مدلی موفق از فیات (مدل آلفارومئو جولیتا) به یک خودروی دوج دارت اختصاص داد. مارکیونه گفته بود: «این خودرو از آن‌هایی نیست که بتوانم در موردش اشتباه کنم.»

هر دو خودرو به یک اندازه در آینده شرکت‌هایشان تاثیرگذار بودند. با این حال رویکرد فیات کرایسلر در توسعه دارت به طور اساسی با رویکرد پورشه در مورد کاین متفاوت بود. فیات کرایسلر به جای آنکه ابتدا به مشتری توجه کند، به محصول توجه کرد.

همان طور که در تبلیغ ۹۰ ثانیه‌ای این خودرو نشان داده می‌شد، فرآیند توسعه محصول فیات کرایسلر شامل طراحی، ساخت، تجدیدنظر و بازطراحی، ساخت و… می‌شد تا زمانی که تیم مهندسی بدون دخالت دیگران به این نتیجه می‌رسید که خودرو برای تولید نهایی آماده است. در واقع در تبلیغ با افتخار اعلام می‌شد که شرکت، مدیران بخش مالی را از فرایند توسعه، کنار گذاشته است. قرار نبود پول، مساله تعیین‌کننده‌ای باشد بنابراین شرکت آن قدر نمونه اولیه می‌ساخت تا به هدف برسد، تیم مدیران ارشد نیز فقط در کار طراحی دارت دخالت می‌کنند. در تبلیغ گفت می‌شد، این خودرو بی نقص ساخته خواهد شد. در نهایت قیمتی برای این خودرو تعیین شد و دوج آن را به مشتریان برای فروش عرضه کرد.

عملکرد خودرو در بازار فاجعه بود.

در سال ۲۰۱۲ که دارت عرضه شد، حدود ۲۵ هزار واحد از آن به فروش رسید؛ یعنی یک چهارم پیش بینی تحلیلگران بازار و رقمی که باعث شد وبسایت مارکت واچ[6] متعلق به داو جونز[7]، آن را به عنوان دومین محصول ناموفق بزرگ در آن سال انتخاب کند.

این داستان چکیده‌ای از درونمایه‌ی اصلی این مقاله است: چگونه شرکت‌هایی که محصول بدیعی را به دنیا ارائه می‌کنند، می‌توانند از علم درآمدزایی از نوآوری استفاده کنند، شانس موفقیت محصول جدیدشان را افزایش دهند و نتایج شگفت انگیزی به دست آورند. احتمال شکست نوآوری‌های موفق همیشه بالاست، اما در ادامه‌ی این مقاله یاد می‌گیریم که تمرکز بر درآمدزایی از نوآوری چگونه می‌تواند شانس موفقیت مالی ما را به شدت افزایش دهد.

چرا بیشتر محصولات جدید شکست می‌خورند؟

هر سال افراد بیشتری در موقعیت پورشه قرار می‌گیرند. موفقیت، با ارائه‌ی محصولات جدید به بازار و گسترش نفوذ تعریف می‌شود. سرعت تغییر در سطح جهان رو به افزایش است. امروزه برای بسیاری از ما مهم‌ترین مساله در نوآوری دیگر فقط مسائلی مثل اولویت‌بندی و سرمایه‌گذاری نیست؛ بلکه نوآوری رابطه‌ی تنگاتنگی با بقا دارد.

با این وجود، میزان شکست نوآوری‌ها بی اندازه زیاد است. تقریبا از هر چهار محصول و خدمت جدید، سه مورد به اهداف تعیین شده برای درآمدزایی و سودآوری نمی‌رسند؛ بسیاری از آن‌ها کاملا نابود می‌شوند و برخی شرکت‌هایشان را هم با خودشان نابود می‌کنند.

الگوهای تکرار شونده شکست در درآمدزایی فقط به چهار دسته تقسیم می شوند

١. محصول پرقابلیت: پر کردن محصول با قابلیت‌های بیش از حد، گاهی حتی قابلیت‌هایی که مشتری نمی‌خواهد به تولید محصولی منجر می‌شود که برای مشتری کاملا خوشایند نیست و اغلب قیمتی بیش از حد انتظار دارد.

۲. نوآوری مفت (Free Innovation): محصولی مناسب که به بازاری مناسب ارائه شده، اما آن قدر قیمت پایینی دارد که نمی‌تواند در حد پتانسیل خود درآمدزایی کند.

٣. گنج پنهان: محصولی با پتانسیل موفقیت بسیار زیاد که معمولا به دلیل قرارگرفتن در خارج از محدوده‌ی فعالیت‌های اصلی کسب وکار، هیچ وقت به طور مناسب به بازار ارائه نمی‌شود.

۴. مرده‌ی متحرک: محصولی که مشتریان نمی‌خواهند، اما در هر صورت به بازار ارائه شده، شاید به این دلیل که پاسخی نادرست به خواسته‌ای درست یا پاسخ به درخواستی است که هیچ وقت وجود نداشته است.

می‌توانید از شکست جلوگیری کنید، اما باید با قوانین متفاوتی بازی کنید.

تجربه به ما این امکان را داد که افزون بر شناسایی این حالت‌های شکست در درآمدزایی، برای آنها چاره‌ای نیز بیندیشیم؛ یا حتی بهتر، به کلی از آن‌ها جلوگیری کنیم. در این مقاله، این رازها را در ۹ قانون جدید برای موفقیت نوآوری خلاصه کرده‌ایم. این قانون‌ها با آموخته‌های اغلب مدیران ارشد در مورد توسعه‌ی محصول متفاوت هستند.

۹ قانون موفقیت نوآوری 

١. در همان گام‌های اول فرآیند توسعه‌ی محصول با مشتریان در مورد «تمایل به پرداخت» صحبت کنید. اگر این کار را زود انجام ندهید، نمی‌توانید قابلیت‌هایی را که توسعه می‌دهید، اولویت‌بندی کنید و تا زمانی که محصول به بازار عرضه نشود، نمی‌دانید مشتریان برای آن هزینه می‌کنند یا خیر.

۲. به زور سعی نکنید راه حلی مناسب همه ارائه کنید. چه بخواهید چه نخواهید، مشتریان شما متفاوت هستند؛ بنابراین بخش‌بندی مشتریان ضروری است، اما بخش‌بندی بر مبنای جمعیت شناسی (یعنی روش عمده شرکت‌ها برای گروه‌بندی مشتریان) گمراه‌کننده است. بخش‌ها را باید بر مبنای تفاوت در تمایل مشتریان به پرداخت برای محصول جدید ایجاد کنید.

٣. پیکربندی و دسته بندی محصول بیش از آن‌که مبحثی هنری باشد، علمی است. باید محصولات را با دقت ایجاد کرده و به مناسب‌ترین بخش مشتریان، ارائه کنید.

۴. مدل قیمت‌گذاری و درآمدی مناسب را انتخاب کنید؛ چراکه اغلب، نحوه‌ی دریافت، مهم‌تر از مبلغ دریافتی است.

۵. استراتژی قیمت گذاری خود را تدوین کنید. برنامه‌ای بنویسید که چند گام جلوتر را پیش‌بینی کند و شما را قادر سازد تا منافع‌تان را در کوتاه‌مدت و بلندمدت به حداکثر برسانید.

۶. طرح‌ توجیهی را با بهره‌گیری از «داده‌های تمایل مشتری به پرداخت» بنویسید و رابطه‌ای بین قیمت، ارزش، حجم و هزینه برقرار کنید. بدون انجام این کار، طرح توجیهی شما فقط حاوی مطالبی خواهد بود که دوست دارید بشنوید و احتمالا با واقعیت‌های بازار فاصله‌ی زیادی خواهد داشت.

۷. ارزش محصولتان را واضح و متقاعدکننده به مشتری منتقل کنید، در غیر این صورت مشتریان حاضر نخواهند بود مبلغ را تمام و کمال بپردازند.

٨. جنبه‌های غیر منطقی مشتریانتان را درک کنید؛ چراکه فرقی نمی‌کند محصول‌تان را به کسب‌وکارهای دیگر یا مصرف کننده‌ها می‌فروشید، در هر حال مشتریان شما انسان هستند. باید تاثیر تمام ویژگی‌هایشان؛ از جمله احساسات‌شان را در تصمیم‌گیری برای خرید در نظر بگیرید.

۹. یکپارچگی قیمت‌گذاری را حفظ کنید. پیشنهادهای تخفیفی را با دقت کنترل کنید. اگر تقاضا برای محصول جدیدتان کمتر از انتظار است، از تخفیف، تنها پس از انجام همه‌ی اقدام‌های دیگر و به عنوان آخرین چاره، استفاده کنید.

با توجه به طبقه‌بندی شکست‌های محصول که در بالا ذکر شد، ممکن است خاطرات دردناکی به یادتان بیاید، ولی نا‌ امید نشوید، شرکت‌های مطرح زیادی در موقعیت شما بوده‌اند. نرخ شکست ۷۲ درصدی نوآوری‌ها نشان می‌دهد که بیشتر طرح‌های محصول جدید، در نهایت در یکی از دسته‌های محصول پر قابلیت، گنج پنهان یا مرده‌ی‌متحرک قرار می‌گیرند. البته پرسش اصلی این است که چطور از وقوع این نوع شکست‌ها در سازمان‌تان جلوگیری کنید؟

می توان راه ساده را در پیش گرفت و گفت مساله این است که شرکت‌ها صبر می‌کنند و تازه در آخرین لحظات فرآیند توسعه‌ی محصول‌شان به درآمدزایی فکر می‌کنند. در واقع برای اغلب آن هزاران محصول یا خدمت جدید شکست‌خورده‌ای که در سه دهه پیش مشاهده کرده‌ایم، دقیقا همین اتفاق افتاده بود، اما مهم این است که بدانیم چرا قیمت‌گذاری در آخرین لحظه بسیار رایج است؟

دلیل این مساله ذهنیت یا پارادایم غالب در مورد درآمدزایی و توسعه‌ی محصول است. در این ذهنیت، درآمدزایی برای محصول جدید اغلب ناخوشایند و کثر شأن است و به نوآوری واقعی آسیب می‌زند. بر اساس این باور، مساله‌ی قیمت نباید برای فکر کردن به ایده‌های محصول جدید بزرگ و جسورانه محدودیت ایجاد کند.

در این مقاله قصد داریم پارادایمی جدید را ارائه کنیم که از نظر منطقی قابل پذیرش است : «اگر پیش از اختصاص منابع فراوان به ایجاد و ارائه یک نوآوری، بفهمید مشتریان تمایلی به پرداخت هزینه برای آن دارند یا خیر، شانس موفقیت‌تان به شدت افزایش می یابد.»

اگر محصول‌تان را با محوریت قیمت طراحی کنید، نوآوری‌هایتان شانس بسیار بیشتری برای بقا و موفقیت خواهند داشت. اگر هنگامی که محصول‌تان هنوز در مرحله‌ی ایده‌پردازی است، بفهمید مشتریان حاضرند چقدر برای آن هزینه کنند، فرآیند نوآوری تان بسیار قابل اطمینان‌تر می‌شود و احتمال موفقیت شما و شرکت‌تان بسیار بیشتر می‌شود.

گفت و گو در مورد تمایل به پرداخت را ابتدا انجام دهید

مهم ترین جنبه‌ی فرآیند طراحی محصول، با محوریت قیمت، این است که، هرچه زودتر بفهمید، آیا مشتریان، نوآوری شما را ارزشمند می‌دانند؟ و مایل به پرداخت هزینه برای آن هستند؟ یا خیر. تنها با پرسیدن از مشتریان می‌توانید تمایل به پرداخت‌شان را بفهمید، بنابراین با حدس زدن پاسخ‌هایشان نمی‌توانید به این هدف برسید.

در این مرحله، آگاهی از دو مسأله اهمیت دارد؛ تمایل کلی مشتریان به پرداخت برای یک محصول (دامنه‌ی قیمت مورد نظرشان) و تمایل به پرداختی که برای هر قابلیت مد نظر دارند (تا بفهمید برای مشتری کدام قابلیت‌ها بیشترین اهمیت را دارد و کدام قابلیت‌ها اهمیتی ندارد).

پنج نوع پرسش تحقیقاتی به روش‌های (مستقیم، احتمال خرید، بیشترین و کمترین، ساخت نمونه اولیه‌ی محصول خود، شبیه سازی خرید) می‌توانید طراحی کنید که به شما در رسیدن به این پاسخ‌ها کمک می‌کنند.

بهترین شیوه در انجام این گفت‌وگوها این است که آن‌ها را به عنوان صحبت درمورد ارزش و نه به عنوان بحث در مورد قیمت‌گذاری مطرح کنید. انتظار داشته باشید با ساده‌ترین پرسش‌ها به بینش‌های کلیدی برسید، پرسش های ساختاریافته را با پرسش‌های از پیش‌تعیین‌نشده ترکیب کنید و فقط به داده‌های کمی متکی نباشید.

به طور پیش فرض راه حلی مناسب همه ایجاد نکنید

تاکنون بازاری را ندیده‌ایم که نیازهای مشتریانش همگن باشند، با این حال، شرکت‌های زیادی را می‌بینیم که محصولات را برای میانگین مشتریان، طراحی می‌کنند.

پیام این بخش واضح است؛ «بخش‌بندی را به این دلیل باید انجام دهید که بتوانید برای هر بخش محصولات بسیار جذاب طراحی کنید» و بخش‌بندی را باید بر مبنای نیازها، ارزش و تمایل به پرداخت مشتریان انجام دهید. با این کار، بخش‌بندی به جای آنکه چاره‌ای دیرهنگام باشد، طراحی و توسعه‌ی محصول را هدایت می‌کند.

نکته‌های زیر در بخش‌بندی درست به شرکت‌های زیادی کمک کرده‌اند؛

با داده‌های «تمایل به پرداخت» شروع کنید.

عقل سلیم را راهنمای خود قرار دهید.

بخش های کمتری ایجاد کنید. (نه بیشتر)

سعی نکنید همه بخش‌ها را پوشش دهید.

در نهایت برای مخاطب‌قراردادن بخش‌ها، آن‌ها را با جزئیات توصیف کنید.

درک نیازها و تمایل به پرداخت مشتریان، باعث افزایش توانمندی شما در بخش‌بندی می‌شود و این مساله نیز باعث افزایش توانمندی شما در درآمدزایی خواهد شد.

در طراحی محصول؛ پیکربندی و دسته‌بندی، بیش از آن‌که هنر باشد، علم هستند

پیکربندی و دسته‌بندی محصول، اجزای کلیدی طراحی محصول مناسب برای بخش مناسب و با قیمت مناسب هستند. پیکربندی محصول به معنای تعبیه‌ی قابلیت‌ها و کارکردهای مناسب در محصول است؛ یعنی آن قابلیت‌ها و کارکردهایی که مشتری نیاز دارد، برایشان ارزش قائل است و مایل است هزینه آن‌ها را بپردازد. این فرآیند باید برای همه بخش‌های شناسایی شده انجام شود. پیکربندی قاعده‌مند محصول، از جایگذاری قابلیت‌های بیش‌از‌ اندازه در محصول و تولید محصول پرقابلیت جلوگیری می‌کند.

دسته‌بندی به معنای فروش محصولات یا خدمات یا هردو باهم است. اگر درست انجام شود، سود کل را افزایش می‌دهد؛ چرا که مشتریان، محصولات‌تان را بیشتر از حالت فروش مجزا می‌خرند. رضایت مشتری هم افزایش می‌یابد؛ زیرا تصمیم‌گیری برای خرید آسان‌تر می‌شود. دسته‌بندی موفق هم به نفع شما و هم به نفع مشتریان‌تان است.

فرآیند پیکر بندی و دسته بندی محصول دو عنصر کلیدی دارد؛ اول، تعیین قابلیت‌های شاخص(ضروری)، کم‌فایده (جالب) و مهلک (قابلیت‌هایی که اگر مشتری مجبور باشد برای آن‌ها هزینه‌ای پرداخت کند، معامله‌ای شکل نخواهد گرفت؛ یعنی در صورتی که این قابلیت‌ها و کارکردها را به محصول اضافه کنید، نه تنها برای مشتری جذاب نیست بلکه به خاطر هزینه‌های عملیاتی که انجام داده‌اید قیمت محصول شما افزایش می‌یاید. بنابراین قیمت نهایی نیز از نظر مشتریان شما گران ارزیابی خواهد شد و محصول شما فروش نخواهد رفت.) و دوم ایجاد گزینه های خوب، بسیار خوب و عالی است. اگرچه ممکن است آسان به نظر برسند، اما در این مورد، از دشوارترین چالش‌های شما هستند.

تصمیم‌های هوشمندانه در مورد پیکربندی و دسته‌بندی محصول به موفقیت بسیاری از محصولات جدید منجر شده‌اند.

 

فراتر از قیمت

مدل‌های درآمدزایی می‌توانند مزیت رقابتی قابل توجهی به محصول یا خدمتی جدید ببخشند. نحوه‌ی دریافت هزینه از مشتریان مهم‌تر از مبلغ دریافتی است. همان طور که مورد میشلن نشان می‌دهد مدل‌های درآمدزایی عالی اگر درست اجرا شوند، می‌توانند هم به نفع شما و هم به نفع مشتریانتان باشند.

شرکت‌ها در مورد نحوه‌ی درآمدزایی، انتخاب‌های بی‌شماری دارند، اما پنج مدل (حق اشتراک، معیار جایگزین، قیمت گذاری پویا، مزایده و فریمیوم) در درآمدزایی از اغلب محصولات جدید، موفق عمل می‌کنند.

 همچنین می‌توانید با تلفیق بخش‌هایی از این پنج مدل به مدلی ترکیبی و متناسب برسید. علاوه بر این با به کارگیری در ساختار قیمتی (مبتنی بر حجم و ماتریس) می‌توانید قیمت را برای سطوح مختلف مصرف، تنظیم کنید.

برای بدست آوردن سهم بازار ارزان، قیمت گذاری کنیم یا برای ایجاد برند ممتاز گران، قیمت گذاری کنیم؟

استراتژی قیمت‌گذاری، برنامه‌ی درآمدزایی کوتاه‌مدت و بلندمدت شماست. موفق‌ترین شرکت‌ها استراتژی‌های قیمت‌گذاری‌شان را مستند کرده و آن را به سندی پویا و زنده تبدیل می‌کنند.

مستند کردن استراتژی قیمت‌گذاری، کمک می‌کند که مدیران ارشد شرکتتان هدف یکسان و اتفاق نظر داشته باشند. مهم‌تر از این، کمک می‌کند مسئولیت‌پذیر بمانید.

سند استراتژی قیمت‌گذاری باید چهار عنصر اصلی داشته باشد؛

اول، اهداف واضح تعیین و بين اهداف متعارض اولویت‌بندی کنید. (برای مثال با هدف بیشینه سازی درآمد، قیمت‌گذاری کنید، ولی در عین حال از افزایش ۱۰ درصدی سود اطمینان حاصل کنید).

دوم، یکی از سه نوع استراتژی قیمت‌گذاری، بیشینه‌سازی، رویه‌گیری یا نفوذ را انتخاب کنید.

سوم، اصول تعیین قیمتی را تبیین کنید که قواعد مدل‌های درآمدزایی، تمایز قیمت، انتهای قیمت، کف قیمت و افزایش قیمت شما را تعریف کنند.

سرانجام، با تعریف اصول واکنش ترویجی و رقابتی، از واکنش‌های ناخودآگاه اجتناب کنید.

شرکت‌هایی که استراتژی قیمت‌گذاری واضح و شفافی دارند، در مقایسه با شرکت‌هایی که ندارند، در رسیدن به پتانسیل درآمدزایی خود ۴۰ درصد بیشتر شانس دارند.

از امیدواری تا آگاهی

محصولات تقریبا هیچ وقت بدون طرح‌توجیهی عرضه نمی‌شوند. با این حال ۹۵ درصد از طرح‌های توجیهی که مشاهده کرده‌ایم، از درون به بیرون ساخته شده‌اند، نه از بیرون به درون. در نتیجه‌، این طرح‌های‌توجیهی، نمی‌توانند اطلاعات حیاتی بازار، به ویژه تمایل به پرداخت مشتری و کشش قیمت را در نظر بگیرند.

اگر ندانید مشتریانتان برای محصول جدید چقدر هزینه می‌کنند و تغییر قیمت چه تاثیری روی تقاضا می‌گذارد، در واقع طرح‌توجیهی ندارید. طرح توجیهی شما بدون این اطلاعات، فقط آن چیزی را به شما می‌گوید که دوست دارید بشنوید.

علاوه بر این اغلب طرح‌های‌توجیهی اسنادی ایستا هستند که کاربردی جز تصویب بودجه ندارند. وقتی بودجه تخصیص داده شود، به سرعت فراموش می‌شوند. این کار استفاده‌ای بسیار محدود، از ابزاری قدرتمند است. وقتی محصول‌تان به بازار وارد شود و نظریه تبدیل به عمل شود، طرح‌توجیهی زنده و پویا به شما کمک می‌کند تا واکنش‌هایی موثر داشته باشید.

برای ایجاد طرح‌های‌توجیهی، از این دست، باید در مورد چهار رکن اصلی یعنی ارزش، قیمت، هزینه و حجم، داده جمع آوری کنید. بعد باید آن‌ها را تلفیق و یکپارچه کنید؛ چرا که همه روی هم اثر می‌گذارند. این فرآیند با گنجاندن داده‌های مربوط به، تمایل به پرداخت، شروع می‌شود.

نوآوری بی نیاز از تبلیغات نیست

ماهرشدن در هنر مخابره‌ی ارزش، به اندازه‌ی ماهر شدن در فرآیند طراحی محصولاتی که مشتریان برای آن هزینه می‌کنند، مهم است. اگر نتوانید آن ارزش را واضح مخابره کنید، چطور می‌توانید توقع داشته باشید که مشتریان درک کنند چرا به پیشنهاد شما نیاز دارند و چرا باید برای آن هزینه پرداخت کنند؟

اگرچه روی کاغذ آسان به نظر می‌رسد، اما همواره، شرکت‌هایی را می‌بینیم که در مخابر‌ه‌ی ارزش محصولات جدید، با مشکل مواجه می‌شوند. تکراری‌ترین دلیل ریشه‌ای این مساله، این است که افراد مسئول مخابره‌ی ارزش، معمولا در فرآیند نوآوری حضور ندارند و خیلی دیر اضافه می‌شوند.

برای حل این مسأله واحدهای بازاریابی و فروش را با تیم نوآوری یکپارچه کنید. سه گامی که برای خلق پیام‌های متقاعدکننده باید دنبال کنیم؛

پیام‌های متقاعدکننده مزیت‌ها را مخابره می‌کنند (نه قابلیت‌ها)

برای هر بخش، جداگانه تدوین می‌شوند.

بر آن‌ها نظارت می‌شود و پیوسته بهبود می‌یابند.

برای ترغیب و فروش از روش‌های قیمت‌گذاری رفتاری استفاده کنید

عوامل منطقی و غیرمنطقی هر دو در خرید مشتریان تاثیر دارند و این مساله هم شامل مشتریان تجاری و هم مصرف کننده‌ها می‌شود. عوامل رفتاری روی خرید کردن یا نکردن مشتریان و انتخاب پیکربندی محصول تاثیر می‌گذارند.

این شش روش قیمت‌گذاری رفتاری؛ یعنی (اثر ميان‌گیری، تکیه‌گاه، استفاده از قیمت به عنوان نشانه کیفیت، دسته تیغ و تیغ، قیمت گذاری روزی چند سنت و آستانه‌های قیمت روانی؛) قدرتمندترین روش‌ها برای عرضه محصولات جدید هستند.

پیش از به کارگیری روش‌های قیمت‌گذاری رفتاری، باید آن‌ها را از طریق گروه‌های کانونی، آزمونهای A/B کنترل شده و آزمایش‌هایی در مقیاس گسترده امتحان کنید.

تمامیت قیمت‌تان را حفظ کنید

از دست‌دادن تمامیت قیمت در مورد محصولی جدید به این معناست که وقتی فروش کمتر از پیش‌بینی‌ها است، قیمت‌ها را بدون ضرورت یا خیلی زود کاهش دهید. این کار باعث از بین رفتن سود، ارزش طول عمر مشتری و وجهه‌‌‌ی برندتان می‌شود.

برای حفظ تمامیت قیمت، باید با اتخاذ رویکردی فرابخشی، مشکل را شناسایی کنید. شاید معلوم شود که اصلا قیمت‌گذاری شما مشکلی ندارد. شاید مشکل؛ ناتوانی در مخابره‌ی ارزش قابل توجه محصولتان، کیفیت، آموزش نیروی فروش یا مساله‌ای دیگر باشد. همان اول فرض نکنید که قیمت اشتباهی را برای محصول در نظر گرفته‌اید.

به این منظور باید صبور باشید. نوآوران موفق به تیم‌هایشان آموزش می‌دهند که چطور از اشتباه گرفتن مشکلات قیمت‌گذاری با مشکلاتی مثل کیفیت و مخابره‌ی ارزش اجتناب کنند؛ مشکلاتی که ممکن است گریبانگیر هر محصول جدیدی شوند. قبل از اینکه تیم‌شان دست کم سه اقدام غیرقیمتی عملی پیشنهاد ندهد، کاهش قیمت را تایید نمی‌کنند.

اگر تقاضا برای محصول بسیار بیشتر از انتظار بود، این مساله را هم با جدیت بررسی کنید. اگر تحلیل‌ها نشان داد که باید قیمت را به میزان زیادی افزایش دهید، این کار را در چند گام کوتاه انجام دهید. افزایش خیلی سریع قیمت، می‌تواند موجب ناراحتی مشتری شود.

شاید جدی‌ترین مسأله این باشد که مدیران نوآوری تقریبا به هر قیمتی که شده، از جنگ قیمت اجتناب کنند و متوجه باشند که کاهش قیمت بیشتر، در واکنش به کاهش قیمت رقبا، مانند سراشیبی سقوط است. تنها کم‌هزینه‌ترین رقبا می‌توانند در چنین جنگی پیروز شوند.

سخن آخر

از آنجایی که دستورالعمل‌های ما برای اتمام موفق این مسیر شامل تغییرات بنیادین بسیار زیاد و متنوعی می‌شود که مدیران توسعه محصول، بازاریابی، فروش و مدیران ارشد باید ایجاد کنند، پیش‌بینی می‌کنیم که بسیاری از خواننده‌ها در این فکر باشند که آیا پیاده سازی این تغییرات در سازمانشان امکان پذیر است یا خیر.

 

در فیلم علمی-تخیلی ماتریکس، محصول سال ۱۹۹۹ ، قرصی قرمز و قرصی آبی به قهرمان داستان، «نئو» نشان داده می‌شود. از او می‌خواهند یکی را انتخاب کند.

خوردن قرص آبی به او این امکان را می دهد که همچنان در واقعیت راحت، اما ساختگی ماتریکس زندگی کند، اما قرص قرمز را به دنیای واقعی می‌برد تا با حقیقت دشوار هستی‌اش روبه‌رو شود.

اگر فرآیند نوآوری شرکت شما بر پایه امید یا حس ششمی بنا شده است که پیش از عرضه محصول به بازار به شما می‌گوید موفق می‌شود، شرکت‌تان قرص آبی را انتخاب کرده است. اگر برخی نوآوری هایتان یا حتی بیشترشان موفق بوده‌اند، باز هم آن‌ها را روی شالوده‌ای ضعیف ساخته‌اید؛ شالوده‌ای که هر لحظه ممکن است فرو بریزد.

ما معتقدیم در دنیایی که در آن موفقیت دشوارتر شده است، هیچ شرکتی نمی‌تواند آینده‌اش را بر مبنای آرزو، امید و رویا بسازد. این مقاله قصد داشت قرص قرمز را به شما نشان دهد. شاید معذب‌تان کرده باشد؛ مواجهه با حقیقت اغلب دشوار است. همیشه آسان‌تر است که قرص آبی را انتخاب کنید و محصول بسازید و با امید اینکه سودآور خواهد بود، قیمتی برای آن تعیین کنید، اما اگر می‌خواهید از امیدواری به آگاهی برسید، باید قرص قرمز را انتخاب کنید. با این انتخاب در مسیری قرار می‌گیرید که می‌توانید به سرعت و به طور کامل از نوآوری‌هایتان درآمدزایی کنید.

اگر علاقه مند به خرید نسخه اصلی کتاب نوآوری از درآمد ازایی دارید میتوانید به سایت آمازون  مراجعه کنید. اگر علاقه مند به خرید نسخه فارسی این کتاب هستید انتشارات راه پرداخت را به شما معرفی می‌کنیم.

برای دانلود مقاله کلیک کنید

Wendelin Wiedeking[1]

[2] Weissach

[3] Dodge Dart

[4] Sergio Marchionne

[5] Belvidere, Illinois

[6] MarketWatch

[7] Dow Jones

معرفی کتاب دید اقتصادی

یک راه برای نجات از سونامی اقتصادی:

امروزه مباحث اقتصادی برای همه جوامع بشری در سراسر دنیا اهمیت بالایی پیدا کرده و در نگاه کلان شاهد پارادایم شیفت‌های اقتصادی غیرقابل پیش‌بینی هستیم. نکته‌ای که پس از آغاز جنگ میان اوکراین و روسیه باعث ایجاد سونامی اقتصادی در اکثر کشورهای دنیا شد و تغییرات ناگهانی شدیدی را ایجاد نمود. حداقل آگاهی اقتصادی برای رهایی از استرس‌های ناشی از حملات روانی اقتصادی کمک می‌کند تا با آرامش بیشتری دست به انتخاب بزنیم و با صرفه جویی و پس‌اندازهای مناسب از جنگ اقتصادی با خیال راحت عبور کنیم. یکی از گزینه‌های مناسب برای افزایش سواد اقتصادی مطالعه کتاب‌هایی ساده و روان در خصوص اقتصاد است. کتاب‌هایی که جذابیت و گیرایی بالایی داشته باشد و علاقه‌ی فرد را برای دانستن، افزایش دهد. یکی از این کتاب‌ها، کتاب دید اقتصادی است.

کتاب دید اقتصادی با متنی روان و با ادبیات داستانی به بررسی یکی از مکاتب اقتصادی دنیا به نام مکتب اقتصادی اتریشی پرداخته است و مفاهیم متنوع اقتصادی را در قالب داستان به مخاطب عرضه داشته است. خواندن این کتاب به شما کمک می‌کند تا با مفاهیمی مانند مصرف گرایی، هزینه، پس انداز، نکول، انبساط و انقباض اقتصادی، اوراق، نرخ بهره و…. در قالب داستانی جذاب و خواندنی آشنا شوید و درک بهتری از روند اتفاقات اقتصادی داشته باشند.

توجه داشته باشید که متن داستان گونه کتاب با این که به جذابیت ادبی کتاب افزوده اما در برخی موارد باعث نارسایی های علمی غیر قابل انکار شده است ولی با این حال، این موضوع از ارزش مطالعه کتاب کم نمی‌کند.

شما در این داستان با تاریخ اقتصادی آمریکا، از ابتدای تاریخچه پول و نحوه شکل‌گیری آن آشنا خواهید شد و مسیر رشد پول تا ایجاد بانک و سیاست گذاری‌های مالی را درک خواهید نمود و متوجه می‌شوید چرا اقتصاد ایالات متحده آمریکا بر لبه پرتگاه است؟

داستان کتاب:

داستان با چرخه زندگی تکراری سه نفر در یک جزیره کوچک آغاز می‌شود . این چرخه شامل تلاش در تمام طول روز برای گرفتن یک ماهی آن هم با دست و به مصرف رساندن آن و در نهایت، استراحت کردن است.

یک نفر از اهالی جزیره با فداکاری کردن و گذشتن از یک ماهی در یک روز، زمان کافی برای ساخت یک وسیله برای ماهی‌گیری پیدا می‌کند و داستان جذاب پس انداز و رشد اقتصادی از همین جا آغاز می‌شود. جایی که ساکنان جزیره دیگر نیازی ندارند تا فقط برای زنده ماندن تلاش کنند. آنها زمان بیشتر برای ساخت محصولات جدید پیدا می‌‎کنند، با سایر جزیره ها تعامل می‌کنند، پول را ایجاد می‌کنند و داستان اقتصاد مبتنی بر ماهی شکل میگیرد و ادامه می‌یاید.

بخشی از کتاب:

داستان از آنجا شروع می‌شود که؛ سه نفر به نام های آبل، بیکر و چارلی تنها در جزیره ای زندگی میکردند. در این جزیره فقط یک نوع غذا وجود داشت و آن هم ماهی بود.

خوشبختانه دور تا دور جزیره پر بود از ماهی‌هایی که به طرز عجیبی عین هم بودند. ماهی‌ها آنقدر بزرگ بودند که هر کدامشان شکم آدم را برای یک روز سیر می‌کردند. به هر حال اینجا جای دور افتاده‌ای بود که رنگ هیچ کدام از پیشرفت‌های آدمیزاد در شیوه‌ی ماهیگیری را به خود ندیده بود. تنها کاری که این رفقا باید می‌کردند این بود که توی آب بپردند و حیوونکی‌های لیز و لزج را با دست بقاپند.

با این روش ناکارآمد هر کس روزانه یک ماهی گیر می‌آورد که فقط برای زنده ماندش تا روز بعد کافی بود. این مشغله، همه‌ی اقتصاد جزیره‌شان بود: از خواب بیدار شدن، ماهی گرفتن، خوردن و خوابیدن. خیلی هم نمی‌شد اسمش را گذاشت زندگی، اما چاره‌ای نداشتند. و این طوری در این جامعه‌ی جزیره‌ای ماهی محور خیلی ساده، نه پس‌انداز هست نه اعتبار و نه سرمایه‌گذاری! …

یک شب آبل به آسمان پر ستاره خیره شده بود شروع کرد به فکر کردن درباره‌ی زندگی‌اش … «یعنی همه چیز همین است؟ باید زندگی چیزی بیش از این باشد.»… می‌دانید آبل می‌خواست به جز ماهیگیری با دست یک کاری بکند او دوست داشت لباس مد روز مناسب‌تری از برگ خرما درست کند خانه‌ای می‌خواست تا از او در برابر بادهای موسمی حفاظت کند و دست آخر البته که می‌خواست فیلم هم کارگردانی کند اما با این جانی که هر روز بی دریغ برای ماهیگیری می‌کند این رویاها چه طور می‌توانست رنگ واقعیت پیدا کند؟ آبل فکرش را به کار انداخت … و ناگهان ایده‌ی تله‌ی ماهی توی ذهنش جرقه زد … وسیله‌ای که دامنه‌ی دسترسی دست آدم را حسابی زیاد می‌کند و در عین حال با اولین قاپ کلی از زور ماهی را می‌گیرد تا نتواند در برود ….

 

پیشنهاد: کتاب دید اقتصادی را چند بار بخوانید.

یک بار از فضای داستانی کتاب لذت ببرید احتمالا ذهنتان مواردی که در داستان کتاب مطرح می‌شود را با یکسری اتفاقات اقتصادی که در کشور خودمان افتاده است به یکدیگر نزدیک حس می‌کند و دنبال پیدا کردن شباهت‌های داستان زندگی خودتان در ایران و داستان کتاب خواهد بود.

یک بار کتاب را با دیدگاه انتقادی و برای درک بهتر مسائل اقتصادی بخوانید. احتمالا با این دیدگاه نارسایی‌های علمی را بیشتر درک می‌کنید و دست به اصلاح خواهید برد.

اگر آشنایی کمی با علم اقتصاد دارید، خواندن مجدد کتاب باعث می‌شود یک مبنای فکری ساده، از مسائل اقتصادی در ذهنتان به خوبی شکل بگیرد و در معرفی کتاب‌های بعدی ارتباط بیشتری با کتاب برقرار نمایید.

شناسنامه کتاب:

چاپ اول کتاب دید اقتصادی با عنوان انگلیسی  How an Economy Grows and Why it Crashes نوشته پیتر شیف با ترجمه‌ی سهند حمز‌ه‌ئی در بهار 94 توسط انتشارات آریانا قلم منتشر شد. به دلیل استقبال مخاطبان، این کتاب تا کنون هشت بار توسط آریانا قلم به چاپ رسیده است. این کتاب شامل 17 فصل بوده و 263 صفحه دارد.

فهرست کتاب:

فصل 1 تولد یک ایده

فصل 2 تسهیم ثروت

فصل 3 کاربردهای مختلف اعتبار

فصل 4 گسترش اقتصادی

فصل 5 کامیابی در پی شراکت

فصل 6 بگذار در گاوصندوق

فصل 7 زیرساخت‌ و تجارت

فصل 8 ظهور یک جمهوری

فصل 9 دولت خلاق می‌شود

فصل 10 ماهی آب رفته

فصل 11 شاهرگ حیات از دوردست

فصل 12 بخش خدمات پا پیش می‌گذارد

فصل 13 بستن گیشه‌ی ماهی

فصل 14 اشباع کلبه

فصل 15 سقوط کلبه

فصل 16 شتاب می‌گیرد

فصل 17 تشت از بام افتاد

اگر شما هم با این مقاله‌ی کوتاه به این نتیجه رسیدید که کتاب دید اقتصادی برایتان مفید است می‌توانید برای تهیه‌ی کتاب به سایت آریانا قلم مراجعه کنید.

سریع‍تر از سرعت نور: غلبه بر محدودیت‌های فیزیکی علم مخابرات امروزه – اینترنت مهارت‌ها

مقدمه:

با ارزان‌تر شدن قیمت سنسورهایی که برخی اطلاعات را از محیط پیرامون خود دریافت می‌کنند، تمایل هر کسب‌وکاری به هوشمندسازی فرآیند‌های خود افزایش یافته است. توانایی پایش و کنترل درلحظه‌ی ابعاد مختلف کسب‌وکار، ویژگی است که مدیران عملیاتی نمی‌توانند به سادگی از کنار آن گذر کنند. زنجیره‌ی تامین یک کارخانه خودروسازی را درنظر بگیرید؛ از استخراج مواد اولیه گرفته تا انتقال قطعات تولیدشده در کارگاه‌های مختلف در نقاط مختلف جهان، کلیه‌ی این فرآیندها می‌توانند به‌کمک سنسورها به فضای اینترنت متصل شده و اعتبارسنجی کیفیت کالاها را برای مشتریان ساده‌تر کنند. در این مقاله به بررسی یکی از تکونولوژی های سطح بالا در حوزه پزشکی یعنی جراحی از راه دور می‌پردازیم و آخرین یافته های محققان این حوزه را مرور می‌کنیم. به نظر شما یافته‌های علمی فناوران برای عملی سازی ایده جراحی از راه دور ( از طریق اینترنت) توسط پزشکان، چقدر این موضوع را امکان پذیر کرده است؟

تا کُدکردن تخصص‌های انسانی و حس لامسه چقدر فاصله داریم؟

گام بعدی در ایجاد یک دنیای متصل، توانمندساختن انسان به انجام کارهایش از راه دور است که از آن تحت عنوان اینترنت تخصص‌ها[1] نام برده می‌شود. مرزهای فیزیکی جغرافیایی از این طریق حذف شده و تخصص انسان‌ها به‌راحتی به دورترین نقاط جهان انتقال داده می‌شود. به‌عنوان مهم‌ترین نتیجه‌ی این روند، مهارت و تجربه متخصصان به‌صورت عادلانه‌تری در دسترس عموم مردم قرار خواهد گرفت. انتقال تخصص و تجربه در برخی حوزه‌ها به سادگی امکان‌پذیر است؛ برای مثال دانشجویان در سراسر دنیا می‌توانند بدون نیاز به حل چالش فناورانه خاصی به تجارب یک استاد دانشگاه دسترسی داشته باشند. اما تفاوت میان ماهیت شغلی یک فرد آکادمیک با یک جراح قلب، انتقال تجربه و مهارت را وارد مرحله جدیدی خواهد کرد. علاوه بر فناوری‌های صوتی و تصویری، تکنولوژی‌های مرتبط با حس لامسه [2] از الزامات پایه‌ای است که باید برآورده شود تا جراح بتواند یک بافت را از راه دور لمس کند. این تجربه باید بسیار نزدیک به عملیات واقعی باشد که در محل جراحی توسط بازوی روباتیک در حال انجام شدن است؛ علی‌رغم اینکه یک روبات چاقوی کالبدشکافی را کنترل می‌کند، این عمل جراحی باید آن‌قدر برای پزشک حقیقی به‌نظر برسد که انگار او خودش چاقوی جراحی را در دست گرفته است.

در حال حاضر، این چشم‌انداز امکان‌پذیر نیست؛ زیرا بازتولید احساس لامسه از طریق «اعمال نیرو و لرزش» بر دستان جراح و نتیجتا گول‌زدن پوست و بدن او به باور این‌که چیزی که دارد در دنیای مجازی تجربه می‌کند، کاملا واقعی است، نیازمند شبکه‌ای با تاخیر کمتر از هزارم‌ثانیه‌ای[3] است؛ شبکه‌ای با پهنای‌باند بسیار بالا که در آن دستورات جراح از یک طرف و بازخورد لامسه‌ای از طرف دیگر با تاخیر حداکثر یک هزارم‌ثانیه‌ای به‌صورت end-to-end اتفاق می‌افتد. این تاخیر مجاز بسیار محدود، حداکثر فاصله ارتباطی میان پزشک و محل جراحی را تا میزان 150 کیلومتر کاهش می‌دهد. نور نمی‌تواند سریع‌تر از این جابه‌جا شود تا الزام تاخیر یک‌هزارم ثانیه‌ای در انتقال اطلاعات به‌صورت رفت‌وبرگشتی بین پزشک و روبات جراح را برآورده کند.

انتقال احساس لامسه بر بستر اینترنت امکان جراحی‌های فیزیکی بدون حضور پزشک در محل را فراهم می‌سازد. توزیع عادلانه‌ی تخصص‌های انسانی درمیان مردم دنیا صرف‌نظر از جنسیت، سن و نژاد، به‌همراه کاهش رفت‌وآمدها و کاهش کربن‌دی‌اکسید حاصل از آن مهم‌ترین فواید توسعه این تکنولوژی در حوزه پزشکی می‌باشد. بااین‌حال، محدودیت‌های فناورانه درحال‌حاضر مانع استفاده از تحقق جراحی از راه‌دور برای فواصل طولانی است.

برای پاسخ به این چالش، خانم ژانگ – دانشیار دانشکده مهندسی کامپیوتر و الکترونیک دانشگاه آرهوس- پروژه‌ای به نام eTouch را با هدف غلبه بر محدویت‌های فیزیکی در علم مخابرات راهبری می‌کند. هدف غایی این است که یک بازخورد فوری به نحوی تولید شود تا آن فیدبک وابسته به احساس لامسه، توسط کاربر بدون تاخیر قابل‌ملاحظه‌ای احساس شود؛ علی‌رغم این‌که فاصله مکانی این ارتباط هزاران کیلومتر است.

برای غلبه بر این محدودیت، تیم خانم ژانگ از مدل Model-Mediated Teleoperation استفاده می‌کند. در این مدل مجازی، یک دوقلوی دیجیتالی از محیط جراحی کپی گرفته می‌شود. منظور از کپی این است که به‌صورت محلی آن فیدبک لامسه‌ای تولید شده ولی به‌جای فرستادن خود سیگنال‌ها، یک نگاشتی از آن‌ها به جراح منتقل می‌شود. با این حال، با پارادایم‌های کنونی تحلیل داده، ایجاد یک مدل دقیق هنوز چالش‌برانگیز است.

جایگزینی انتقال خود سیگنال‌ها با مدل ریاضی که در محل جراحی تولید شده، حجم انتقال داده را کمتر کرده و نتیجا تاخیر را کاهش می‌دهد. مهم‌ترین چالش استفاده از این مدل در حال حاضر این است که آپدیت‌کردن پارامترهای این مدل در محل جراحی ممکن است منجر به تغییرات ناگهانی در نیروی اعمال‌شده توسط بازوی مکانیکی شده و بیمار آسیب ببیند. یکی از راه‌حل ‌های مطرح‌شده، الگوریتم‌های ریاضی مختلفی هستند که سعی در محدودکردن این تغییر ناگهانی که در هنگام آپدیت‌کردن این پارامترها ایجاد می‌شود، دارد.

نتیجه‌گیری

در مسیر ایجاد یک دنیای متصل، یکی از جدیدترین پدیده‌ها، جراحی از راه دور برای فواصل بیش از 150 کیلومتر می‌باشد. این محدودیت فاصله‌ای توسط این حقیقت که جسم با سرعت بیشتر از 300 هزارکیلومتر بر ثانیه به انرژی تبدیل می‌شود، بر پزشکان اعمال شده است. برای غلبه بر این محدودیت، محققان به‌جای تمرکز بر افزایش این سرعت که امری غیرممکن است، در حال تلاش هستند تا اطلاعات بیشتری را در حافظه یکسانی از امواج جایگذاری کنند. این امر بدان معنی است که به‌جای ارسال خود سیگنال‌ها در بستر اینترنت، درواقع یک نگاشتی از آن‌ها به محل اسکان پزشک منتقل می‌شود. این نگاشت توسط مدل‌های ریاضی تولیدشده در محل جراحی به دست می‌آید.

در نهایت احتمال این که بتوان گفت جراحی از دور در آینده ای نزدیک محقق خواهد شد خیلی زیاد است و روزی می‌رسد که پزشکان می‌توانند بدون در نظر گرفتن بعد مکان بیمار، به معلاجه وی بپردازند.

خیلی ممنون از زمانی که برای مطالعه این مقاله مروری قرار دادید. امیدواریم این مقاله برایتان مفید بوده باشد. منتظر نظرات و پیشنهادات شما در بخش کامنت ها هستیم.

[1] Internet of skills

[2] Haptic Technology

[3] Sub-millisecond latency

منابع

https://scitechdaily.com/faster-than-the-speed-of-light-overcoming-the-physical-limitations-of-todays-telecommunications/

https://www.ericsson.com/en/blog/2018/10/the-emergence-of-the-internet-of-skills

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2405896318332920

https://www.researchgate.net/publication/323778735_Model-mediated_teleoperation_with_improved_stability

از موفقیت پورشه تا اختراع دستگاه کپی؛ بررسی نوآوری ، خلاقیت ، اختراع و اکتشاف

در اکوسیستم استارت‌آپی و نوآوری کشور میزان تکرار و شنیده شدن برخی از واژه‌ها بسیار بالاست. این مساله زمانی توجه شما را به خود جلب می‌کند که در جمعی غیر استارت‌آپی حضور داشته باشید و با فردی مواجه شوید که در حال استفاده از برخی از این واژه‌های پرکاربرد است. واژه‌هایی با کاربرد بسیار بالا که بعضا به جای هم در حال استفاده‌اند اما در واقعیت، معانی متفاوتی دارند. در این مقاله به چند واژه از این واژه‌های کلیدی و پرتکرار پرداخته و آن‌ها را تعریف کرده‌ایم. این واژه‌های پرکاربرد عبارتند از : نوآوری، خلاقیت، اختراع و اکتشاف  که همه‌ی ما به نوعی با آن‌ها در کسب‌وکارمان مواجهیم.

با توجه به این که تعاریف متعددی برای برخی از این واژه‌ها وجود دارد ولی سعی کرده‌ایم بهترین بازنگری را داشته باشیم و به یک مفهوم رسا و در عین حال کوتاه بسنده کنیم. پس از ارائه تعریفی تقریبا دقیق از نوآوری ، خلاقیت ، اختراع و اکتشاف ، برای بهتر روشن شدن موضوع، تفاوتشان را نیز بررسی نموده‌ایم.

  • نوآوری «Innovation»

یک فایده جدید است که به سیستم اجتماعی اقتصادی اضافه می‌گردد؛ نوآوری می‌تواند ترکیبی از ایده‌ها، خلاقیت‌ها، علم‌ها و منابع موجود باشد به طوری که این ترکیب جدید، فرصت‌های جدیدی را در سیستم اجتماعی و اقتصادی خلق کند.

لذا به‌نظر می‌رسد نوآوری مفهومی چند بعدی است که هر کدام از این ابعاد دریچه‌ای جدید را به رویمان می‌گشاید. در این جا قصد داریم به 4 بعد از این مفهوم بپردازیم:

  • بعد اول؛ ابزارهای نوآوری است. تمامی ابزارهایی که از طریق دانش، فناوری، خلاقیت و غیره ایجاد شوند و سپس توسعه پیدا کنند را شامل می‌شود؛ این ابزارها درجهت ایجاد سود برای کسب وکار مورد استفاده قرار گیرند.
  • مورد بعدی که اهمیت دارد؛ ماهیت نوآوری است؛ نکته‌ای که در اینجا به چشم می‌آید آن است که بدانیم نوآوری اساسا فایده‌ای جدید است و شامل بهبودها و تغییرات هم می‌شود.
  • بعد سوم، به انواع نوآوری اشاره دارد؛ به عبارتی دیگر، باید در نظر داشته باشیم که نوآوری، تنها نوآوری در محصول یا فناوری نیست، بلکه شامل انواع دیگری مانند نوآوری فرآیند و خدمت هم می‌شود.
  • در آخر، هدف نوآوری است که ممکن است در هر نوآوری خاص، متفاوت باشد. با این حال می‌توان گفت به طور کلی، نوآوری‌ها قصد موفقیت، ایجاد تمایز و رقابت شایسته دارند. برای درک بهتر مفهوم نوآوری و اهمیت آن در رشد و توسعه کسب و کارها، به نحوه‌ی موفقیت شرکت پورشه با استفاده از نوآوری اشاره می‌کنیم.

موفقیت شرکت پورشه با استفاده از نوآوری

در اوایل دهه 1990 پورشه با سرعتی زیاد، در حال سقوط به پرتگاه اقتصادی بود؛ فروش سالانه به یک سوم فروش در دهه 1980 رسیده بود و فرآیندهای تولید شرکت، کم‌بازده و معیوب بودند. «وندلین ویدکینگ» مدیر عامل جدید با 41 سال سن، جوان‌ترین مدیر ارشد صنعت خودروسازی آلمان بود؛ تصمیم گرفت روش‌های تولید و بهبود کیفیت سبک ژاپنی را در پورشه عملی کند که در نتیجه این اقدام، هزینه‌ها کمتر و فروش بیشتر شد و شرکت توانست از فاجعه جلوگیری کند.

در نتیجه این اقدام، مدل کاین که خودرویی شاسی بلند و خانوادگی بود، با استفاده از  نوآوری‌هایی متمایز و همچنین نظرسنجی از خود مشتریان ساخته شد و به بازار عرضه گشت.

این طور به نظر می‌رسد که علت اصلی موفقیت پورشه این بود که بسیار قبل‌تر از آنکه فرآیند توسعه محصول شاسی بلند، به مراحل اصلی‌تر برسد، به درآمدزایی فکر کرده بود و بعد خودرو را با ارزش و قابلیت‌هایی که مشتریان بیش از همه می‌خواستند و بر مبنای قیمتی منطقی طراحی کرد.  10 سال بعد از ورود خودروی کاین به بازار‌، در سال 2003، پورشه سالانه 100 هزار خودروی کاین می‌فروخت که تقریبا پنج برابر فروش سال اول تولید بود.

  • خلاقیت «Creativity»

تعاریف زیادی از این واژه وجود دارد اما به طور خلاصه خلاقیت توانایی کاربرد دانش، برای حل مساله است. خلاقیت همیشه ایده‌های جدید دربر ندارد؛ گاهی می‌تواند یک نگاه جدید به روش حل مساله باشد. یکی از مثال‌های این حوزه، نحوه مواجهه متفاوت ناسا و روس‌ها با یک مساله‌ی یکسان است. این دو کشور در فضا به یک مشکل مشابه برخوردند اما نحوه حل مساله آن‌ها متفاوت بود. در ادامه به روش حل مساله هر یک پرداخته‌ایم.

ناسا یا روس‌ها؟

زمانی که ناسا برنامه فرستادن فضانوردان به فضا را آغاز کرد، با مشکل کوچکی روبه‌رو شد. صرف نظر از اینکه این داستان چقدر واقعیت دارد و یا ندارد، مثال خوبی برای درک بهتر مفهوم خلاقیت است.

فضانوردان دریافتند که خودکارهای موجود، در فضا کار نمی‌کنند. به‌دلیل عدم وجود جاذبه در فضا جوهر خودکار به سمت پایین جریان نمی‌یابد و روی سطح کاغذ نمی‌ریزد.

ناسا برای حل این مشکل با شرکت مشاورین اندرسون قرارداد بست. تحقیقات بیش از یک دهه طول کشید، 12 میلیون دلار صرف شد و در نهایت آن‌ها خودکاری طراحی کردند که در محیط بدون جاذبه می‌نوشت، زیر آب کار می کرد، روی هر سطحی حتی کریستال نیز می‌نوشت و از دمای زیر صفر تا 300 درجه سانتیگراد بالای صفر کار می‌کرد.

روس‌ها نیز در هنگام اعزام فضانوردان به فضا با چنین مشکلی روبه‌رو شدند ولی آن‌ها راه‌حل ساده‌تری داشتند: آن‌ها برای حل این مساله از مداد استفاده کردند! (به همین سادگی)

  • اختراع «Invention»

طبق تعریف کانون پتنت ایران: واژه اختراع برای « چیزهای جدیدی است که پیش از این ساخته نشده‌اند یا فرآیندی است که برای ایجاد چیزهای جدیدی که قبل از این وجود نداشته، مورد استفاده قرار می‌گیرد» به کار می‌رود.

ماجرای اختراع دستگاه کپی

«چستر کارلسون»، در سال ۱۹۳۸ میلادی، فرآیند الکتروفتوگرافی یا زیروگرافی را ابداع نمود. در ادامه در سال ۱۹۴۸ میلادی، یک دستگاه کپی روانه بازار شد، اما یک دهه به طول انجامید تا مخترعینی از شرکت هالویید-زیراکس، یک دستگاه کاربردی کپی را به بازار عرضه نمایند. به نظر شما چرا؟ در انتهای همین مقاله دلیل اصلی این موضوع را برایتان شفاف کرده‌ایم.

  • اکتشاف «Exploration»

آگاهی پیدا کردن از روابط و خواص ابزار و مواد خاصی که از ترکیب آن‌ها یا به صورت ساده می‌توان در زمینه‌های صنعتی، فلاحتی و غیره، استفاده به خصوصی نمود، که تا زمان کشف بر مردم پوشیده بوده است.

اکتشاف ممکن است مربوط به خواص یک شیء ساده مثل کشف خاصیت آهن‌ربا و یا مربوط به روابط و خواص تجزیه یا ترکیب چند چیز با هم باشد مثلا کشف یک داروی جدید که از ترکیب چند ماده به دست می‌آید.

تفاوت اصلی اختراع و اکتشاف

در اختراع، موضوع اصلی که اهمیت دارد ابداع و ابتکار شخص  است بر این اساس مخترع برای به دست آوردن نتیجه خاصی از یک فرآیند یا ایجاد یک محصول جدید تلاش می‌کند.

در حالی که در اکتشاف، آن چیزی که اهمیت دارد پی‌بردن و کشف یک خاصیت یا رابطه‌ی خاص بین اشیاء خاصی است که این خاصیت و رابطه، قبل از کشف هم وجود داشته ولی کسی از وجود آن آگاهی نداشته است. مثلاَ فکر ساختن هواپیما یک اختراع است ولی پی بردن به قوه‌ی جاذبه زمین یک اکتشاف است.

  • جمع بندی

در این مقاله سعی کردیم به طور مختصر مفاهیم نوآوری ، خلاقیت ، اختراع و اکتشاف را ارائه دهیم. مفاهیمی پر کاربرد که مورد توجه فعالان کارآفرینی است.

همانطور که در داستان شرکت پورشه به آن پرداخیتم؛ در دنیای کسب‌وکارها، مساله‌ی اصلی، رقابت در ایجاد یک محصول جدید با ویژگی‌های متمایز است؛ تا شرکت‌ها بتوانند علاوه بر حفظ جایگاه فعلی خود در بازار، با ایجاد درآمدهای جدید و از آن مهمتر، افزایش سودآوری، بقای شرکت خود را حفظ نمایند. شرکت پورشه به خوبی توانست با استفاده از نوآوری و طراحی محصول مطابق نیاز مشتری، از سقوط اقتصادی خود جلوگیری کند؛ علاوه بر آن پس از 10 سال از ورود محصول خود به بازار، فروش خود را 5 برابر نسبت به سال اول افزایش دهد. (برای بهره‌مندی از نوآوری دو روش وجود دارد؛ نواوری درون سازمانی یا نوآوری باز. در مقاله عوامل موفقیت در نوآوری باز می‌توانید فاکتورهای اصلی موفقیت را مطالعه کنید.)

در خلاقیت بحث متفاوت بود؛ در رقابت بین ناسا و روس‌ها، تفاوت نگاهی که روس‌ها به حل مساله داشتند سبب شد تا پاسخ ساده‌تری به مساله‌ی یکسان بدهند. پاسخی که حتی هزینه‌ای هم نداشت!

اختراع دستگاه کپی توسط «چستر کارلسون» هم هر چند ارزشمند بود، ولی 10 سال طول کشید تا اولین نسخه آن وارد بازار شود. این موضوع نشان می‌دهد که اختراع به تنهایی کافی نیست؛ حتی اگر محصول ساخته شده عالی هم باشد، نمی‌تواند بدون برنامه‌ی مشخص برای توسعه‌ی بازار، وارد بازار شود.

در بخش اکتشاف هم دیدیم که بیشتر به کنجکاوی بشر نزدیک بود و اکتشاف نیز به تنهایی نمی‌تواند برای شرکت‌ها رشد اقتصادی ایجاد کند.

تا الان متوجه این موضوع شده‌ایم که، هدف نوآوری ، خلاقیت ، اختراع و اکتشاف با یکدیگر متفاوت است. هدف اصلی نوآوری، درآمدزایی است و می‌تواند مستقیم یا غیر مستقیم برای سازمان‌ها درآمد ایجاد کند. اما خلاقیت، اختراع و اکتشاف هدفشان رسیدن به درآمدزایی نیست. به همین دلیل بود که از اختراع دستگاه کپی تا ورود این محصول به بازار 10 سال زمان برد. اصولا اختراع یک محصول جدید، تنها یک بخش از پازل چرخه طراحی، تولید و توسعه محصول در بازار است و پارامترهای بیشماری برای ورود یک محصول به بازار وجود دارد.

و در نهایت می‌توان گفت: « نوآوری مهمترین هدفش درآمدزایی است » و به همین دلیل پیچیدگی‌های اجرایی و عملیاتی خاصی را برای شرکت‌ها دربردارد و نتیجه‌اش هم برای شرکت‌ها، سودآوری است.

 

سخن پایانی

از وقتی که برای مطالعه این مقاله گذاشتید ممنونیم.

در این مقاله قصد داشتیم تا واژه هایی پرکاربرد را به طور مختصر موشکافی کنیم و به تعریف مفهومی آنها بپردازیم. واژه هایی که زیاد شنیده می‌شوند ولی ممکن است به دلیل دارا بودن برخی همپوشانی‌های مفهومی با یکدیگر، پرداختن به تعاریف آنها خالی از لطف نباشد. امیدواریم این مقاله برای شما مفید بوده باشد.

منابع

کتاب درآمدزایی از نوآوری انتشارات راه پرداخت

https://sharifstrategy.org/innovation-management/

https://patentoffice.ir/edu/39/اختراع-چیست؟

https://www.ofoghnikan.com/تفاوت-اختراع-ابداع-اکتشاف/

عوامل موفقیت در نوآوری باز چیست ؟

همان طور که در مقاله نوآوری باز چیست؟ به آن اشاره کردیم؛ نوآوری باز یک مفهوم تقریباً نوظهور است که بلافاصله جای خود را در فضای کسب و کار جهانی پیدا کرد. محققین این حوزه معتقدند که نوآوری باز همچنان به رشد خود ادامه می‌دهد و در آینده نقش پررنگ‌تری را در اقتصاد جهان بازی خواهد نمود از این رو موفقیت در نوآوری باز اهمیت زیادی دارد.

اما سوال اساسی اینجاست که یک سازمان چگونه می‌تواند از نوآوری باز به نحو احسنت استفاده کند؟ و یا به عبارت دیگر چگونه می‌توان یک کمپین نوآوری باز را با موفقیت برگزار کرد؟

در این مقاله سعی شده که به این سوالات پاسخ داده شود و در این راستا 4 فاکتور اساسی موفقیت در نوآوری باز را شرح خواهیم داد.

اجازه دهید در ابتدا یک نگاه اجمالی به مفهوم نوآوری باز بیاندازیم، نوآوری باز برقراری ارتباط بین منابع داخلی شرکت و منابع خارجی موجود در جامعه در جهت ایده پردازی و خلق محصولات جدید است. موارد موفق زیادی از نوآوری باز در صنعت وجود دارد که ما در مقاله نوآوری باز چیست؟ سه مورد از آنها (ناسا، سامسونگ و جنرال الکتریک) را شرح دادیم.

با استفاده از تجربیات شتابدهنده و مرکز نوآوری برنا در پیاده سازی نوآوری باز و با توجه منابع آکادمیک موجود در این حوزه، ما به 4 فاکتور اساسی رسیدیم که در ادامه آنها را شرح خواهیم داد و برای روشن تر شدن موضوع بیان می‌کنیم که جنرال الکتریک چگونه این فاکتور‌ها را در برنامه‌های نوآوری باز خود پیاده سازی کرده است.

1- داشتن اهداف واضح و دقیق

نوآوری باز زمانی بیشترین اثر بخشی را دارد که به یک دستورالعمل برای انجام کارها در شرکت تبدیل شود. رسیدن به این مهم تنها با بازنگری فرهنگ سازمانی و قوانین داخلی شرکت و گنجاندن مفاهیم نوآوری باز در آن‌ها امکان پذیر است. کارشناسان حوزه نوآوری بر اهمیت واضح و دقیق بودن اهداف اجرای نوآوری باز، هم در سطوح مدیریتی و هم در سطوح عملیاتی شرکت، تاکید می‌کنند. به بیان دیگر؛ در سطوح مدیریتی شرکت اهداف باید به خوبی تعریف شوند و از بالا به پایین به همه سطوح شرکت انتقال یابند به طوریکه از

شفافیت و دقت این اهداف کاسته نشود تا همه‌ی بخش‌های شرکت در یک جهت حرکت کنند و دچار سردرگمی نشوند.

داشتن اهداف واضح و دقیق در واقع یعنی شما بتوانید به سوالات زیر پاسخ دهید:

  • خروجی مطلوب شرکت از برنامه‌ی نوآوری باز چیست ؟
  • مالکیت مادی و معنوی خروجی برنامه‌ی نوآوری باز با کیست ؟
  • برنامه‌ی نوآوری باز به چه مشکلی باید پاسخ دهد ؟
  • زمان‌بندی برنامه‌ی نوآوری باز چگونه است ؟
  • بودجه در دسترس شرکت برای اجرای برنامه‌ی نوآوری باز چقدر است ؟

جنرال الکتریک برنامه ای تحت عنوان innovation initiative challenges دارد که انواع چالش‌های این شرکت را در اختیار عموم قرار می دهد و همه افراد می‌توانند در این برنامه شرکت کنند. جنرال الکتریک برای اجرای این برنامه به سوالات بالا اینگونه پاسخ داده است:

  • دریافت راه حل‌های جدید و خلاقانه برای چالش‌های شرکت
  • مالکیت مادی و معنوی ایده‌ها برای خالق آن ایده محفوظ خواهد ماند.
  • هر چالش با دقت در صفحه‌ی مربوط به خود شرح داده شده است و برنامه‌ی نوآوری باز باید برای چالش مورد نظر راه حلی پیدا کند. برای مثال چالش استفاده مجدد از آب فاضلاب برای رفع کمبود
  • زمان بندی هر چالش به صورت دقیق در صفحه‌ی مربوطه مشخص شده و قدم بعدی پس از ایده پردازی نیز بیان گردیده است.
  • بخش عمده بودجه برنامه نوآوری باز به شکل جایزه به ایده‌های برتر تعلق می‌گیرد که این جوایز در صفحه مربوط به هر چالش ذکر شده است.

2- کمک گرفتن از شرکت های همکار جهت اجرای نوآوری باز

بخش مهم بعدی در موفقیت در نوآوری باز این است که شرکت بتواند از همه‌ی ظرفیت شبکه سازی خود در جهت اجرای نوآوری باز کمک بگیرد. همکاران شرکت در بخش های زیادی در فرآیند نوآوری باز می توانند به شرکت کمک کنند. البته به شرط اینکه مانند درون سازمان، اهداف و ابعاد برنامه نوآوری باز را به طور شفاف بدانند. شرکت‌های همکار در بخش‌های زیر می‌توانند در فرآیند نوآوری باز به کمک شرکت اصلی بیایند:

  • اطلاع رسانی رویداد نوآوری باز و جمع آوری ایده‌ها
  • داوری طرح‌ها و ایده‌های رسیده در حوزه‌های تخصصی
  • تعریف پروژه‌ی مشترک
  • اسپانسرینگ و تامین مالی رویداد نوآوری باز

برای مثال جنرال الکتریک از مجموعه‌ای از شرکت‌های مختلف در فرآیند نوآوری باز خود کمک می گیرد. همان طور که در مقاله نوآوری باز چیست؟ به آن اشاره کردیم پیمانکار

تاسیس مرکز نوآوری جنرال الکتریک شرکت دلویت (Deloitte) بود. جنرال الکتریک همچنین فرآیند اطلاع رسانی و جمع‌آوری ایده‌ها را نیز برون سپار کرده و از پلتفرم HeroX استفاده می‌کند.

 

3- تعیین پاداش متناسب برای مشارکت کنندگان

مشارکت پایین افراد و تیم ها یکی از عوامل عدم موفقیت در نوآوری باز است. برای جلوگیری از این اتفاق، تعیین پاداش مناسب و انگیزه بخش بسیار حیاتی است. در درجه اول شرکت باید به مشارکت کنندگان این اطمینان را بدهد که بدون اطلاع و انتفاع آنها از ایده‌های جمع‌آوری شده استفاده نخواهد کرد. همچنین نوع و میزان پاداش نیز باید کاملا شفاف باشد و تناسب داشتن آن با انرژی و زمانی که افراد قرار است صرف کنند بسیار مهم است.

این پاداش می تواند گونه‌های مختلفی داشته باشد و لزوماً نباید نقدی پرداخت شود. برای مثال جنرال الکتریک علاوه بر جایزه‌ی نقدی، امکان کارآموزی و استخدام در مجموعه جنرال الکتریک را برای برگزیدگان رویداد نوآوری باز فراهم می‌کند. در بعضی موارد از افراد یا تیم‌ها دعوت می‌شود که به جنرال الکتریک بیایند و روی ایده خود کار کنند و جنرال الکتریک تا رسیدن به محصول نهایی از این افراد/تیم‌ها حمایت خواهد کرد.

4- پیدا کردن بستر برگزاری مناسب

بسته به نوع و ابعاد مسئله‌ای که برای حل آن قرار است از نوآوری باز کمک گرفته شود، کانال مناسبی باید انتخاب یا طراحی شود. اگرچه استفاده از یک پلتفرم آنلاین هزینه برگزاری رویداد نوآوری باز را کاهش می دهد و مدیریت آن را ساده می کند اما خیلی از اوقات به دلیل نیاز به درگیر بودن بیشتر مخاطبین با مسئله، بهتر است که رویداد به صورت حضوری برگزار شود.

در انتخاب پلتفرم آنلاین و یا مکان برگزاری رویداد نیز باید به ویژگی های مشارکت کنندگان دقت کرد. اگر موضوع نوآوری باز یک مسئله صرفاً خلاقیت محور باشد (مثلا انتخاب اسم برای یک محصول)، طیف وسیعی از افراد با ویژگی‌های مختلف احتمالاً در این رویداد شرکت خواهند کرد بنابراین بستر ارتباطی باید ساده، راحت و دارای ویژگی‌های عامه پسند باشد. بر عکس اگر موضوع نوآوری باز یک مسئله صرفاً فنی باشد (مثلا رفع باگ امنیتی یک نرم افزار)، صرفا افرادی خاص که مهارت مورد نظر را دارند در این رویداد شرکت خواهند کرد پس بستر ارتباطی می‌تواند پیچیده تر و در عین حال دارای امکانات بیشتر باشد.

 

منابع:

https://www2.deloitte.com/content/dam/insights/us/articles/4515_BPR-CS_GE-FirstBuild/DI_BPRCS-GE-Firstbuild.pdf

https://www.viima.com/blog/6-key-success-factors-for-open-innovation

https://www.herox.com/crowdsourcing-projects

 

 

آیا خروجی کارگروهی همیشه بهتر از کار انفرادی است ؟

آیا خروجی کارگروهی همیشه بهتر از کار انفرادی است ؟ – بررسی بخش تاریک کار تیمی

همه ما کما بیش با فواید کار تیمی آشنا هستیم و از کودکی به فعالیت در قالب گروه به جای کار انفرادی تشویق شده‌ایم. در مقالات علمی نیز مزایای زیادی برای کار گروهی بر شمرده شده است و به نوعی از لحاظ تئوری اثبات شده است که به طور میانگین خروجی کار گروهی از خروجی کار انفرادی با کیفیت تر است. شاید دلیل اصلی این موضوع این باشد که در کار تیمی هر کس می تواند کار تخصصی خود را انجام دهد و بقیه امور را به سایرین بسپارد اما در کار انفرادی یک فرد باید مواردی که روی آنها تخصص کافی ندارد را خود انجام دهد و این موضوع مستقیما روی کیفیت کار تاثیر می گذارد. اما آیا این موضوع همیشگی و مطلق است ؟ چرا گاهی خروجی کار تیمی مطلوب نیست ؟  چه نکته پنهانی در کار تیمی وجود دارد که ممکن است نتیجه کار را نا مناسب کند ؟ این سوالاتی است که در این مقاله قصد داریم به آن ها پاسخ دهیم.

بیان مساله

در سال 2008 گروهی از مهندسان در شرکت فولکس‌واگن مسئول کاهش میزان انتشار آلاینده‌های موتور خودروها شدند. آنها توانستند آلودگی ایجاد شده توسط موتورهای بنزینی را تا حد قابل قبولی کاهش دهند اما در مورد موتورهای دیزلی هرچه تلاش کردند به نتیجه خاصی نرسیدند. نتیجه اینکه افرادی از این گروه برای رسیدن به هدف مطلوب و بی ثمر نشدن زحمات کل تیم، خودروها را به گونه ای دستکاری کردند تا در شرایط آزمایشگاهی عملکرد متفاوتی داشته باشند و در نتیجه میزان آلاینده ها نسبت به شرایط واقعی بسیار کمتر ثبت می شد. طبیعتاً پس از ورود خودرها به جاده‌، میزان آلایندگی بسیار بالاتر از استاندارد (تا 40 برابر حد مجاز) بود. این کلاه‌بردای تاریخی، که با نام Dieselgate  در رسانه‌ها مشهور شد، عواقب بسیار زیادی داشت؛ از جمله گزارش ده‌ها مرگ پیش‌ از موعد به دلیل آلودگی هوا در آمریکا در بین سالهای 2010 تا 2015.

ریشه این اتفاق چه بود ؟

به‌نظر می‌رسد که همکاری افراد در قالب یک تیم گاهاً منجر به اولویت قراردادن سود و منفعت گروه، بر گفتن حقیقت می‌شود. به بیان ساده‌تر افرادی که در یک گروه کار می‌کنند، پس از گذشت زمان، ترجیح می‌دهند که منافع جمعی افراد حفظ شود تا این‌که حقیقت برملا گردد و حاصل دسترنج گروه از بین برود، حتی اگر این مساله مشروط بر گفتن دروغ و انجام کارهای غیراخلاقی باشد.

تحقیقات علمی انجام شده روی این مسئله

Dieselgate فقط یک مثال از پدیده‌ای است که محققان آن را عدم صداقت همکارانه (Collaborative Dishonesty) می‌نامند. وقتی‌که صحبت از همکاری می‌شود، معمولا فواید آن بیشتر مورد تاکید قرار می‌گیرد؛ اما موقعیت‌های دیگری نیز وجود دارند که در آن کار گروهی زمینه‌ساز رفتارهای نادرست -مانند نمونه فولکس‌واگن- می‌شود.

در این زمینه، خانم مارگاریتا لیب (Margarita Leib) محقق دانشگاه آمستردام هلند و همکارانش با جمع‌آوری داده‌هایی از مطالعات گذشته به بررسی عواملی که پدیده دروغ‎‌گفتن در گروه‌ها را تقویت می‌کنند، پرداختند. نتایج تحقیقات این پژوهشگران به زبان ساده این بود که رفتارهای غیراخلاقی در گروه‌ها شایع بوده اما خوشبختانه یک حد نهایی برای میزان دروغ‌گفتن افراد وجود دارد.

لیب و همکاران نتایج 34 مقاله که توسط روان‌شناسان، اقتصاددانان و پژوهشگران مدیریت انجام شده بود و مجموعا بیش از 10.000 شرکت‌کننده را شامل می‌شد، تحلیل کرد. در این آزمایشات، از مردم خواسته شده بود که یک سری بازی‌های اقتصادی را انجام دهند یا یک سری تصمیمات خاصی را در شرایطی که عضو یک گروه بودند، بگیرند. اگرچه دستورالعمل خاص هر پژوهش با دیگری متفاوت بود، اما در سراسر آن‌ها، شرکت‌کننده‌ها عموما دو گزینه کلی در اختیار داشتد: 1) کسب درآمد از طریق صداقت و کار گروهی. 2) فرصت به‌دست‌آوردن پول اضافه به‌عنوان عضو گروه از طریق دروغ‌گفتن. برای مثال، در یک بازی خاص، شرکت‌کنندگان متناسب با تعداد پازل‌هایی که حل کرده بودند، پولی دریافت می‌کردند؛ اما شرایطی نیز برایشان فراهم بود که با بیشتر جلوه‌دادن تعداد پازل‌های حل‌شده درآمد بیشتری داشته باشند.

در تمامی مطالعات و بازی‌های مختلف، تمایل واضحی به دروغ‌گفتن در میان گروه‌ها مشاهده شده بود. به‌صورت میانگین درآمد نهایی بازیکنان 36.5% بیشتر از حدی بود که می‌توانستند با صرفا گفتن حقیقت درآمد به‌دست بیاورند. خبر خوب اما این است که یک حد نهایی برای این فریب‌کاری وجود داشت که نشان می‌دهد مردم درباره ملاحظات اخلاقی تا میزانی اهمیت قائل می‌شوند. به‌عبارت دیگر، علی‌رغم مشاهده پدیده “عدم صداقت همکارانه” در تمامی موارد، گروه‌ها به تمامی 100% درآمد اضافی در دسترس‌شان تحقق نبخشیدند.

علاوه بر این، وقتی فاکتور “هزینه اخلاقی” به مطالعات اضافه شد، مانند اطلاع دادن به شرکت‌کنندگان درباره عواقب منفی که دروغ‌گویی‌شان بر سرنوشت دیگر بازیکنان دارد، گروه‌ها به میزان کمتری دروغ گفتند. نکته جالب دیگر این بود که جنسیت و سن تاثیر مستقیمی بر میزان وقوع پدیده “عدم صداقت همکارانه” داشت. هرچه تعداد زن‌ها و افراد با سن بیشتر در یک گروه بیشتر بود، اعضای آن گروه تمایل کمتری به دروغ‌گفتن برای کسب درآمد بیشتر از خود بروز دادند.

شدیدترشدن پدیده “دروغگویی همکارانه”

با هدف کشف چگونگی شدیدتر شدن این پدیده در طول زمان، لیب و همکارانش چند تحلیل‌ دیگر را روی نتایج آزمایشات انجام دادند. به‌طور مشخص، در یک سری مطالعات از اعضای یک گروه دونفره خواسته شده بود تا دو تاس جداگانه را در چندین بار به هوا پرتاب کرده و نتیجه آن را گزارش کنند. فرد الف تاس را در خلوت خود پرتاب کرده و نتیجه را گزارش می‌کرد؛ شریک او، فرد ب، از نتیجه تاس الف خبردار گردیده و سپس اقدام به پرتاب تاس خود به‌صورت جداگانه می‌کرد. در طول این آزمایش یک نظارت مخفی بر تاس‌انداختن فرد الف و ب اعمال می‌شد. اگر هر دو عضو یک گروه یک عدد مشابه رو گزارش می‌دادند، مقداری پول به ‌آن‌ها پرداخت می‌شد؛ بدین‌صورت که برای جفت 1-1 مقدار 1 دلار و برای جفت 2-2 مقدار 2 دلار دریافت می‌کردند، و به همین منوال تا جفت 6-6. شرکا در هر گروه حق این انتخاب را داشتند تا اعداد واقعی را گزارش داده و صرفا هنگامی که شانس یک جفت مشابه را برایشان به ارمغان می‌آورد، پولی دریافت کنند. اما پس  از برگزاری چندین راند، برخی گروه‌ها وسوسه می‌شدند تا به‌صورت غلط یک جفت  با رقم بالا را با هدف کسب درآمد بیشتر گزارش دهند.

برای این آزمایش، ، لیب و همکارانش در ابتدا سعی کردند که افرادی که ذاتا تمایل به دروغ‌گویی بیشتری دارند را شناسایی کند. این کار با درنظر گرفتن افرادی که در 20 بار آزمایش بیش از 10 بار جفت را گزارش داده بودند، صورت گرفت. (به‌دلیل احتمال 0.05 درصدی این پیشامد). این دسته افراد سپس تحت عنوان “دروغگویان بی‌پروا” (Brazen liars) دسته‌بندی شدند. در مرحله بعد و با عوض‌کردن تیمی ها، ، لیب و همکاران سعی در کشف این مساله کردند که آیا رفتار یک دروغگوی بی‌پروا بر یک فرد عادی اثر خواهد گذاشت یا خیر. نتیجه آزمایش مشخص بود: دروغ‌گویی مسری است. شرکت‌کنندگان با احتمال بیشتری یک دروغگوی بی‌پروا می‌شدند هنگامی‌که شریکشان یک دروغگوی بی‌پروا بود. هم‌چنین “دروغ گویی همکارانه” در طول زمان بدتر می‌شد؛ بدین صورت که، در راندهای نهایی نسبت به راندهای ابتدایی، نفر اولی که تاس را می‌انداخت با احتمال بیشتری عدد بالاتری را گزارش می‌کرد و نفر دوم نیز متحمل‌تر بود تا یک جفت را گزارش دهد.

نتیجه‌کاربردی برای مدیران کسب‌وکارها

پدیده  “دروغگویی همکارانه” مشخصاً یک خطر بزرگ برای کار گروهی به‌شمار می‌رود. اما نتایج این تحقیق نشان می‌دهد که روش‌هایی وجود دارد که به‌کمک آن‌ها می‌توان صداقت در میان اعضای یک گروه را تقویت کرد. برای مثال دو نتیجه شدیدترشدن پدیده دروغگویی همکارانه و هم‌چنین مسری‌بودن این رفتار بر لزوم کشف و اقدام زودهنگام علیه هرگونه نشانه‌های رفتار دروغگویانه دلالت می‌کند. استراتژی‌های مختلفی می‌تواند در این زمینه سودمند باشند.

  • مدیران می‌توانند سیاست‌های تحمل‌صفر (Zero-Tolerance) و بسیار سخت‌گیرانه را در مقابله با کوچک‌ترین رفتارهای فریب‌آمیز به‌کار گیرند تا از شیوع و بدترشدن آن جلوگیری کنند.
  • برای کشف زودهنگام دروغگویی نیز، مدیران باید اعلام کنند که از خطای افشاگران این‌گونه رفتارها خواهند گذشت.
  • یک گروه صادقانه‌تر رفتار می‌کند هنگامی که از ضررهایی که بقیه افراد از رفتار دروغگویانه آن‌ها متحمل می‌شوند، اگاه شود. دانستن این مساله مشخص می‌کند که مدیران باید عواقب ناشی از رفتار دروغگویانه را پررنگ‌تر جلوه دهند. در نمونه Dieselgate شاید یادآوری‌کردن این مساله که چگونه آلودگی هوا اثرات مخرب و جبران ناپذیری بر جامعه می‌گذارد، می‌توانست تمایل مهندسان برای دستکاری موتور خودروها را کاهش دهد.

منبع

 

https://www.scientificamerican.com/article/the-dark-side-of-collaboration